有時候，也許你會忍不住慨嘆：「這樣競爭下去，到底要到什麼時候才罷休？」

有人投資一個產品，希望成為未來的市場新標準，就有另一個人不落人後，投入競賽。結果是，大家的利潤越來越薄，整個產業陷入惡質競爭。

競爭某種程度已經進入了死胡同，甚至到了幾乎互相毀滅的階段。這也就是為什麼知名顧問，也就是「成功由轉型開始」、「創新的原點」一書作者史萊沃茲基大聲疾呼，這是到了企業思考另一種可能性的時候了。

他所提出的「策略性協力」概念其實很簡單，那就是在我們必須重複很多資源的事情上，相互合作，除了節省成本，還能夠達到規模經濟、分享知識，讓大家各自把力氣放在可以差異化的領域。

歐洲的空中巴士已經證明了這個做法的好處。它結合了歐洲的飛機製造業者，終於能和美國的霸主波音公司抗衡。誰說，今天的競爭對手就是永遠的敵人？誰說一切都需要捲起袖子從頭來過（第251期第三四頁）？

就另一個角度來說，「協力」至少降低了大家對資源的消耗和浪費。有個數字說，一部筆記型電腦大約重十磅，但每做一部筆記型電腦，企業真正從地球投入的所有原料和能源，加起來大約四萬磅重量。

事實上，在今天我們生存環境急劇惡化的時候，環保不只是道德訴求，它還是一門好生意。印度的蘇司蘭公司專門製造風力發電設備，在成立短短十二年內，成為亞洲第一大盟主。它原來是紡織業者，因為自己飽嚐缺電之苦，為自己尋找出路的同時，也為顧客解決了痛苦（第251期第七四頁）。

外面的世界裡，有太多的顧客吶喊，但我們卻常常埋頭在內部，按照組織的劃分，按照行之有年的流程，像電腦一樣被「格式化」的做事情。
是的，從顧客的角度思考事情，這是已經聽過一百遍的話，但是若真的坦誠問自己，我們可能會發現自己公司的做法仍處在學步期。

史隆管理學院資深講師邦德在接受訪問時說，每次和企業談話，在談到客戶是怎麼用產品，從哪裡獲得資訊時，高階主管的了解之少，常令她非常驚訝。因此，她提醒，企業應該要很有意識地把「由外而內」的思考當成習慣，一切從顧客出發（第251期第八○頁）。

本期介紹的新書「隱藏在醒目處」也強調，與其等到對手推出好產品才搥胸頓足，不如先忘掉過去我們對產品的假設，從頭認識顧客，想想他們的痛苦和需求（第251期第九六頁）。

仔細傾聽，顧客可吵得很，它就「隱藏」在很醒目的地方。