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球場裡，大家屏氣凝神，雖然心裡期待全壘打的出現，但是大家都知道：與其等待一步到位的全壘打，不如多擊出幾次安打，一樣可以把跑者送回本壘得分。 密集安打造就企業成長力

商場上，各家企業摩拳擦掌，期待能有創新的產品、嶄新的獲利模式或是偉大的併購案，帶來營收成長的大躍進，其實，從流程改善、挖掘客戶需求、建立創新文化，讓成長變成習慣，「持續揮出獲利安打」，才是企業維持「成長力」的正道。

台灣出生，曾經是世界第二大電腦公司迪吉多（DEC）副總裁，現任貝斯科技集團總裁劉助，憑著過去替香港培育八十多家高科技公司的經驗，獨創營利模式投資法，報酬率可達30％以上，幾乎是S&P500指數獲利水準的三倍。

劉助的獲利祕訣，在於選擇投資對象時有四大考慮：一、該企業能否不斷成長，二、成長必須沒有阻力，三、經營能力是否持續改善，四、公司管理紀律良好。

等待全壘打不如多擊安打

如何讓企業不斷獲利成長，不僅是投資人關心的課題，也是企業領導人責無旁貸的使命，同時也是企業員工能否放心把未來職涯託付給企業的一大關鍵。

全球暢銷企管書《執行力》作者夏藍（Ram Charan），從過去累積二十五年擔任奇異電器、杜邦等《財星》（Fortune）五百大企業的企管顧問經驗中發現，很多企業往往把獲利成長視為「一棒 揮出全壘打牆外」，總是期待能大幅增加業績的創新產品、商業模式或是重大併購，但也因此備感挫折，因為往往「揮棒落空」。

「與其等待全壘打，不如把握成長改進的機會，多累積一、二壘安打，」夏藍在新書《成長 力》（Profitable Growth is Everyone's Business：10 Tools You Can Use Monday Morning）中明白點出，「就像棒球隊每位球員都有擊出安打的潛力，企業內部每位員工也都有機會替公司增加營收，只要養成為獲利成長貢獻心力的習 慣。」

企業成長不是一蹴可幾，要靠點點滴滴的努力。夏藍挑戰過去企業習慣以降價搶奪市場，或大砍成本以增加營收的傳統作法，他認為，企業要追求獲利成長，必須善用「實施成長預算」「強化上游行銷」「打造營收成長的社會引擎」和「化創新為營收成長」等方法。

強棒出擊第一式：從流程改善做起 一鳴驚人的創新產品已愈來愈難出現。

聯強國際集團總裁杜書伍從他多年經營企業的經驗指出，很多企業都知道要創新，創新固然重要，但也不能每天創新，一天到晚都在改變，與其等待「天上掉下來的禮物」，倒不如從執行過程的不斷改善著手，而這就是一支支的安打，「很多安打累積下來自然就會出現全壘打」。

像沃爾瑪百貨（Wal-Mart）就是透過流程改善，建立低價策略優勢，進而成為全球最 大的企業。例如，沃爾瑪運用「跨越台車」（cross-docking）系統，讓供應商的貨物從卡車卸下後，直接搬上貨車運至各分店，省下堆放在貨物集散 中心等待轉運的時間，也節省倉儲成本。

為了在微利時代還能有利可圖，國內最大的資訊通路商聯強國際利用資訊系統做好精確的供應鏈管理，降低庫存、提高產品和備件的周轉率，除了避免資金積壓和可能的跌價風險，也在相同的資源下提高生產力。

去年聯強國際營收總額高達656億元新台幣，企業規模雖大，但比起前年還是大幅成長18％。

以資訊產品維修服務來說，一般修理約要一到兩個小時，送修往返至少要一週時間，而多數消 費者希望能現場維修取貨。因此，聯強採「模組化換板」取代損壞部位修理，不但速度加快，整體更新成本也比局部修理低，同時，由於備件低於安全庫存兩日就會 立即補貨，維修站很少有缺料情形發生，讓聯強能夠「以一樣的價格提供更好的服務」（same price & better service）。

強棒出擊第二式：每個產品要替下一代鋪路

去年初，有「遊戲奧斯卡」之稱的「Game Star遊戲之星」舉行頒獎，國內第二家上櫃的遊戲軟體公司大宇資訊一口氣抱走二十二項大獎的一半，讓本土自製遊戲搶盡風頭。

提起台灣遊戲界雙雄，很多人自然想到「北大宇，南智冠」，而成立十六年的大宇是國內最早 走自行研發路線的遊戲公司。不論是源自中國山海經的「軒轅劍」系列、結合中國武俠和清明上河圖意象的「仙劍奇俠傳」系列，或是益智的「大富翁」系列，這些 長銷路線的角色扮演（RPG）遊戲，從單機發展到多人連線，從台灣紅遍大陸，甚至各自培養出一群死忠的「粉絲」（fans），連帶大宇的營收成長也一路長 紅。

「我經常告訴員工，這一代的產品不僅負擔這一代的營收成長力，也要為下一代產品鋪路，」形容遊戲產業是一種「感覺產業」的大宇資訊總經理李永進指出，上一代產品打下的江山基礎，會直接影響下一代，因為玩家認同你後，base（規模）就會不斷累積。

以前大宇開發一個遊戲產品平均花費十八到二十四個月時間；現在製作一個遊戲，包括程式設 計、美術設計、導演、企畫、行銷和業務等環環相扣，動輒要四、五十人甚至上百人投入，跟電影工業很像，時間卻縮短在八到十二個月內開發完成。李永進說道， 「曾有研發人員告訴我，產品一上市，就開始覺得不滿意，這樣才有動力繼續做下一代。」

常有創意觀點的李永進發現，在數位娛樂產業，通常累積很多安打後，每隔一段時間就可能引 爆一支全壘打，但是「出現全壘打，不只是產品好而已，還要很多條件去支撐」，例如天時（如逢寒暑假、無強力競爭產品）、地利（擁有行銷通路和媒體認同）及 人和（經銷商和玩家的口碑肯定）的配合，平常必須多累積資源，最後才能水到渠成。

強棒出擊第三式：找出顧客的真正需求

管理大師杜拉克（Peter Drucker）在他的巨著《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship）中強調，「創新是企業家的獨特工具，藉由創新，可以把改變做為開創新事業或服務的大好機會，企業家必須有目的地找出創 新的來源和改變。」

根據波士頓顧問群（Boston Consulting Group）針對美國企業高階主管所做的最新調查顯示，超過三分之二的人認同「創新至上」的理念，但卻有57％的人很不滿意投資創新所帶來的成果。

趨勢科技董事長張明正日前在分享創新經驗時，同時拿起桌上的錄音筆和錄音機，「為什麼錄音筆這麼好的產品都問世了，還是有人要用傳統的錄音機？」他頓了一下，「這是因為顧客的使用習慣往往跟不上技術的改變。」

趨勢科技從兩年前遇到營收成長瓶頸開始，重新思考一味追求技術創新有無必要，開始躲在鏡子後面看顧客在焦點團體討論時提出的意見，最後發現他們真正要的是「好用、可以解決問題又便宜」的防毒軟體，因此決定與中華電信合作推出不用安裝軟體的「空中抓毒」服務。

張明正認為，全球第二大消費性電子製造商索尼是因為一時忽略傾聽客戶的需求，才會在最擅 長的領域被蘋果電腦（Apple）一舉超越。索尼在1979年率先推出隨身聽後一炮而紅，晉身全球知名品牌，沒想到兩年多前蘋果領先推出席捲全球市場的硬 碟式MP3播放機「iPod」，立刻翻身為數位音樂領導廠商，反而索尼一直到最近才推出第一款數位音樂隨身聽產品「Vaio口袋機」。

「對企業來講，如果常說I have a good idea（我有好點子）這是很危險的，你應該要說what customer's problem you want to solve（你要替客戶解決什麼問題），然後把創新反映在成長率和毛利上，」張明正說。

強棒出擊第四式：建立企業的創新引擎

全球家用品巨人寶鹼（P&G）的行銷長史坦格（Jim Stengel）近幾年已經很少參與客戶焦點團體（focus group）調查，反而花三倍的時間去觀察個別顧客，挖掘潛在需求。過去，透過座談是寶鹼瞭解顧客的慣用手法；現在，寶鹼的行銷人員開始直接走進顧客家 中，看看他們如何洗衣服、拖地和幫寶寶換尿布，然後詢問他們的生活習慣和不便之處。「寶鹼和競爭同業目前已能滿足顧客的外顯需求，但未來的市場機會在如何 滿足他們的潛在需求，」史坦格最近接受美國《財星》雜誌訪問時指出。

寶鹼近年在牙膏和尿布兩大重要市場痛失冠軍寶座，被高露潔推出的美白與口氣清新牙膏，以及金百利（Kimberly-Clark）針對學步幼兒推出的訓練型紙尿褲一舉搶走美國市場，因為對手比他們早幾年開始創新。

不甘心的寶鹼，決定也用創新來反擊。例如，旗下最大品牌幫寶適（Pampers）特地請 來很多年輕媽媽帶著寶寶參加試穿紙尿布的爬行測試，研發人員很快發現，其實這些年輕父母最關心的是怎樣讓寶寶早點學會控制排尿，因此今年8月，幫寶適將推 出一種新的紙尿布，讓學步期的寶寶在尿濕後還要再等兩分鐘，尿尿才會被吸收，因此會主動向父母反應並得到協助。

寶鹼執行長萊禮（A.G. Lafley）從2000年上任以來，為了讓這家一百六十七歲的百年老店還能持續獲利成長，特別注入創新引擎，三年多來平均營收成長已經從3％提高到每年平均7％。

萊禮主要透過塑造一個願意分享創意的環境，化創新為營收成長。首先，他告訴公司主管： 「如果不能分享點子給別人就休想升遷」，他也會在每年定期舉行的創新檢討會議上，評估行銷和研發人員相互分享點子的成果。現在遍布全球九國二十個實驗室的 七千五百位研發人員，都會主動透過企業網路社群交換研究心得，必要時，不同事業部門也願意「出借」專家，協助對方的新產品早日上市。

雖然寶鹼持續透過併購以取得部分市場的領先，但從核心事業有機成長（organic growth），仍是寶鹼強調的成長模式。「企業能夠有機成長相當可貴，因為成長來自核心競爭力，有機成長可以幫助企業運動它的『創新肌肉』，只要多運動，自然長得更堅實，」萊禮強調。

強棒出擊第五式：鼓勵員工願意付出

最近走進中國信託商銀台北雙和分行，到銀行辦事的客戶會赫然發現：高高的櫃臺不見了，取 而代之的是矮櫃，只要把待辦的帳簿或單據遞出，經由輸送帶送到後檯會有專人加快速度處理，而坐在矮櫃前面的櫃員，不再只是低著頭蓋章、算帳，開始與你面對 面寒暄、介紹銀行最新理財商品，甚至推介理財專員做進一步的銷售。

這種創新的服務模式，也出現在南台灣的高雄三民分行，預料愈來愈多中信銀分行都將跟進。中信銀董事長辜仲諒日前在台北101分行開幕典禮上透露，這種結合時尚與科技的「新思維分行」，不但代表中信銀對未來分行的看法，也是銀行界發展分行的重要里程碑。

「創新」是中信銀的獲利祕訣，也是中信人奉行不渝的圭臬。中信銀去年雖因合併萬通銀行認列虧損和加速打銷100億元呆帳，無法蟬連「國內最賺錢銀行」頭銜，不過，「中信銀的獲利能力的確讓人備感威脅，」一位金融同業副總說。

中信銀個金事業處去年盈餘首度破百億，在今年初的「百億個金，點石成金」感恩晚會上，率 領高階主管扮成大廚親自上菜的辜仲諒強調：「百億盈餘只是開始，今年還要再衝向另一個高峰。」中信金控總經理羅聯福則說：「不苦、不累，不是中信人；不 樂、不富，也沒有人要做中信人。」

是什麼原因讓中信人總是「搶第一」，再苦再累也要挑戰營收成長？中信銀個人金融事業處財富管理事業處處長黃思國苦笑道，「就跟打球一樣，如果打輸，這口氣你嚥得下來嗎？」

除了「不服輸」的性格支撐，中信銀的績效制度奏效也是主因。

中信銀的獎酬制度完全以績效為導向，打破齊頭式平等，並拉大中間的差距，「只要敢表現， 公司也捨得給」。像中信銀去年盈餘有三分之一強來自消金業務，個金部門主管可以拿到六到十個月的年終獎金，約是其他部門的二到三倍。四年前，中信銀開始仿 照外商銀行，每年依個人績效訂定調薪比例，從3％到20％都有可能。

中信金行政長尚瑞強透露，他們每年都會重新評估一次每個人才的市場價值，並直接反應在薪資結構、分紅和股票選擇權上。

企業成長，人人有責。要讓公司每位員工都願意替公司獲利營收貢獻心力，「除了要建立績效衡量標準，給予實質上的獎勵誘因外，還要透過領導人不斷地透過互動和要求，向內部員工『傳教』，進而產生共識，」金仁寶集團董事長許勝雄說。

二十年前，《追求卓越》一書所研究的六十二家美國傑出企業，經過二十年環境的挑戰與洗禮，如今有的公司已不再卓越。其實，企業要打破成長的迷思，追求不斷的獲利成長，不論是從流程改善或是建立創新制度著手，唯有貫徹「執行力」，才能成功。