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超級業務員，為什麼不是超級主管？

文／吳韻儀

2004年11月 Cheers雜誌

我曾經是超級業務員，不管景氣好還是壞，每次的業務目標都是使命必達。

現在，我晉升為業務主管，我還是一如往常非常投入工作，訂定目標、時時追蹤、甚至親身示範。但是，我的團隊的業務成績，卻遠不如我自己過去的表現，而且人員流動頻繁。

為什麼？為什麼我過去成功的方式無法複製？為什麼現在年輕人的抗壓力變差了？為什麼做超級業務員與要帶出超級業務團隊的距離這麼大？同樣是面對業務工作，兩者的差別到底是什麼？

許富得（輝瑞大藥廠西藥事業部資深業務處長）

「部屬要把業務工作當作是生涯發展，很重要的就是要讓他們有所學習、成長，如此他們就會追隨著你。如果只看業績、目標，就只是追求短打，自然留不住人。」

Q 主管帶領團隊與管理的方式，通常會與自己的特質有關。根據你的觀察，超級業務員一般具備什麼樣的特質？

A：超級業務員除了具備一般業務人員充滿活力、善於溝通的特質之外，還有幾項特質，讓他們真正與一般業務人員不同。其中最重要的就是，超級業務員會為成功找方法，而不會為失敗找理由。

超級業務員非常了解自己的工作目標，很清楚知道要攻下什麼樣的客戶、達成多少的業績，而且會主動積極、找盡方法來達成目標。即使外在環境發生變化，一般業務人員可能就會以不可抗力的因素作為無法達成目標的解釋或藉口，但是超級業務員不會如此，一定會找出方法達成目標。

此外，超級業務員的基本功比別人更扎實，包括銷售技巧、產品知識等。不要以為這些是小事情，其實是很重要的累積，如果基本功不夠扎實，遇到危急的時候，就不可能立即反應，持續發揮戰鬥力、延續自己的職涯。

不過，許多超級業務雖然本身業務能力很強，但是帶領業務團隊的成績卻遠不如自己的表現。為什麼？這與他們的特質有什麼關連嗎？

就是因為超級業務員基本功累積扎實、自己又會為目標找方法，因此他們帶領團隊的時候，很容易把自己的模式扣在團隊上。他們經常以自己過去的方式要求部屬，認為自己以前都是用這樣的方式做到第一名的成績，現在為什麼不這樣做呢？

許多超級業務員難接受別人的做法與他不一樣。例如，他們自己對工作非常投入，如果看到部屬5點鐘就下班，會覺得很不可思議。其實每個人對工作的認知、工作的風格並不一樣。尤其這樣的要求方式對於現在六年級、七年級的年輕部屬來說，不一定有效。

升為主管的超級業務員，要如何克服這些障礙，成為出色的業務團隊主管呢？

還是有許多超級業務員成為成功的主管，他們之所以能夠成功，是因為他們能夠從超級業務員的角色，轉變為領導的主管。超級業務員如果能夠讓部屬願意追隨，那就是轉型成功了。

首先了解，主管要達成目標，是要透過部屬一起來達成，要做的事情是要給大家願景，激發部屬願意去衝。如果碰到部屬表達達不到目標、或是有困難，主管的反應是「你不行嗎？那我自己來做。」或是「我要把你教會，倒不如我自己做還快一點」，部屬自然會出現「你厲害，你自己來做」的反應。部屬在這樣的工作情緒下，流動率當然就比較高。

業務主管要留得住部屬、讓別人願意追隨，很重要的一點就是要與部屬一起學習、一起成長。主管不是要指揮部屬「你要做這個」、「你去做那個」，而是與他們一起工作、一起學習。

不可否認，實質的獲得當然是愈多愈好，但是其實對於業務人員來說，最重要的是被肯定、有所學習。業務人員與一般內勤人員不一樣，面對的業績永遠只會往上調、不會往下降，或許這個月可以做到業務冠軍，但是如果沒有持續成長，成績怎麼可能持續往上走呢？所以，如果主管只是看業績、看佣金，那就只是短打，業務人員達到目標、拿了佣金就會走人。如果要讓團隊成員把業務工作當作職涯長期發展，要給他的就不只是佣金、獎金而已。

要讓業務團隊成員覺得有所學習，主管就要時時觀察他們，在他們做得好的時候給予鼓勵，做不好的地方給予教導。而且，主管要以身作則，讓部屬覺得可以從觀察你的言談、舉動而有所學習。如此，團隊整體的績效就應該更好，部屬就會願意追隨。

否則主管總是自己跳到第一線做事，就沒有發揮領導的角色。主管的業務能力再超級，也就是一個人，就算能撐起兩個人的工作量，也不可能分身做五、六個人的工作。主管一定要能夠激勵部屬、透過大家完成目標。

對於剛升職的新手主管來說，執行力與領導力是非常重要的兩力。對上還有更高主管，要要求執行；對下還要能夠帶領一群部屬，等待領導。所以，不只要執行力，還要磨練領導力。

分派工作、大家一起達成目標，與指揮命令工作，或是與跳下來一起做的差別是什麼？

要透過團隊、大家一起達成目標，不是與每個人討論、決定他今年要達成的目標就到此結束，等他做出結果再報告主管。

所謂一起達成目標，是主管在部屬工作的過程中要關心，適時從旁協助、做得好的時候要立即給予鼓勵。例如主管與部屬一起拜訪客戶，發現部屬在拜訪中某個地方表現不錯，拜訪結束後就要立刻告訴部屬他哪裡做得很好，部屬不但會立刻有所學習，而且會覺得大受激勵。如果發現部屬表現不好的地方，也要立刻教導。

一起工作並不是要主管跳下來自己做，自己一手規劃、拜訪客戶後，再把訂單算成是部屬的。這樣部屬並沒有學習、成長。工作還是分派給工作還是分派給部屬、透過他們完成，主管從旁觀察，及時給予鼓勵、獎賞、教導，讓部屬覺得自己從工作中能夠不斷成長，他們就會成為追隨者。

這其實是人性。在別人表現得好的時候給予鼓勵，他的動能就會更強、熱誠就會更高。對業務人員尤其是如此，只要適時給予激勵，他們自己會衝到三更半夜。如果主管只是給個目標，過程中只是一直念部屬為什麼不照他的方式做、一直罵部屬為什麼做不好，很少給予激勵，覺得大家做好是應該的，因為自己以前就是如此，那麼團隊一定垮。

所以，分派工作、大家一起完成與單純指揮命令的差別，就在於情境領導，也就是對於不同工作風格、不同發展階段的人，要給予不同的帶領方法。對於需要明確指示的人，就明確的指示所有步驟、讓他去執行；對於需要討論的部屬，就請他提出問題與建議，一起討論後決定進行方式與支援；對於可以完全授權的人，就放心讓他進行。

帶領團隊就像看自己的手一樣，五根指頭不一樣長，你不能用一致化的軍事領導，也不能用一致化的放任領導。

業務人員的特質之一就是善於溝通。超級業務員出身的主管，為什麼會在對團隊的溝通上出現問題、對部屬疏於鼓勵？

我們畢竟還是東方人的個性，激勵的方式雖然在書上看到很多，但是實際上做得到的有限。一般主管對於部屬還是指正多於鼓勵。但是，如果主管把部屬員看作是客戶一樣，一定能夠帶領得很好，因為業務員本來就善於觀察客戶的需求、滿足顧客的需求、適時給予支持。這樣一定可以成功轉行為主管。

要把部屬當作顧客當然是有難度，因為彼此的角色明明就是主管與部屬，但是主管還是應該把這個概念放在心裡。如果主管只是把自己當作是主管，只是把業績目標放得很大，部屬就會覺得被利用，因為部屬做到目標，主管也會領到相對的獎金。如果主管與部屬之間沒有適時的支援、教導，彼此就沒有一起面對挑戰的革命情感。只是給目標、看報表、做不到就罵、就用電話追蹤的人，不叫做領導人。

主管的做事方式其實部份是來自於公司文化。面對工作方式或是風格不同的部屬，主管該如何管理？主管該如何做才不會把自己的模式套在部屬身上、但是又可以達成目標？

我們建議主管的方式是，還是要向部屬說明，所有做法、行為還是要在公司規範之內，但是主管要了解，公司規範的是一條路，不是一條線。只要是走在公司規範的路上，部屬要靠左走、靠右走、滾著走，都沒有關係，讓他們發揮。

主管要給部屬機會，如果部屬作風不同，就看他一季下來的表現是否可以達成目標。但是在過程中主管不是放著不管，還是要設定幾個關鍵的檢視時間點，定時檢視、關心，中間發現他的方法雖然不錯，但是離公司要求還有一段距離，就可以建議部屬考慮調整一下方式，並且給予幾個建議方式，讓他參考、改進。

現在年輕人比較不能忍受拒絕，這樣的互動方式一方面不會讓部屬覺得自己一下子就被否定，另一方面其實也可以保住主管自己的面子。因為即使部屬完全按照主管的方法做事，到最後還是有可能沒有辦法達到目標，也可能是因為部屬只是表面上照主管的方式、但是實際執行上卻不徹底或是不同。所以，只要雙方在中間設定檢視時間點，就可以讓部屬既照自己方式、又得到學習成長、而且最後做出成績，是讓雙方都能夠達到目標的雙贏方式。