引用:我該如何管理業務人員－efang188

我該如何管理業務人員
我是一個業務主管，讓我最頭痛的，除了要達到業績目標之外，就是管理業務人員。我的業務團隊，每個人都有不同的問題，有的缺乏團隊精神，有的情緒起伏很大。再加上人員流動率高，我像個救火隊，常常弄得身心俱疲。到底我該如何擔任業務主管？

業務主管最大的困擾就是人員的流動。業務工作有很大的挑戰性，挫折性高，如果公司的誘因條件不是很好，人員流動就成為他們的最痛。一旦業務人員流動，主管常常需要跳下去自己跑業務，做業績，時間管理就出了問題。

要怎麼解決這個問題？

1.公司必須先了解，員工的價值觀和公司是否吻合

自己能夠給什麼，以及員工要什麼。他的價值觀是什麼，如果他要錢；你是不是能夠提供錢，有的人是要學習。面談業務人員時，要確定他要的東西，公司能不能提供。

2.有沒有提供清楚的願景

很多業務人員的能力差不多，最大問題是撐得久不久。因為業務工作有週期性，待得夠久，才能看到開花結果。一個人對工作是不是有較長期的承諾，是個關鍵。

這裡指的願景不是口號，問他三年後希望變得什麼樣。如果他希望獨當一面，企業就要思考，有沒有管理階層的缺。對業務主管來說，如何讓業務人員看到願景，非常重要。今天公司雖然沒辦法立刻滿足他，沒有縱向發展，起碼有橫向發展，可以讓他有不同的輪調，例如做行銷工作，讓他有更大的視野。

3.讓他知道工作的意義和價值

業務這個行業，不該變成只是街頭叫賣，主管要告訴業務人員，做業務不是靠一張嘴。記得我剛做業務人員時，公司送我到加州矽谷訓練，學員中有一個五十幾歲的老先生。他說在美國，做業務是和會計師、律師是一樣的，是個專業。

業務工作有很多內涵，需要很多學習。這位先生負責的客戶是波音，他一個人的營業額等於我們公司在台灣一年的營業額。好的業務人員要有良好人脈、內部知識、外部知識、管理能力、銷售技巧、正確態度，再加上承諾，這是業務人員成功的七個要素。

4.協助業務人員修足抗壓性的學分

很多公司的高階主管都是業務背景。做高階主管有項能力很重要，就是韌性，他面對很多壓力，要做出正確抉擇，抗壓力要很強。沒有哪一個學校教抗壓力，只有一個方法可以訓練抗壓力，就是擔任業務人員。所以有些領導人挑高階主管，喜歡挑業務人員出身，因為他已經修過這個學分。

因此，抗壓性也是選擇業務人員時，最重要的條件。找到有抗壓性的人，找到價值觀和公司願景匹配的人，才對他進行投資，訓練他銷售技巧、管理能力、人脈的建立等。

如果沒有先篩選出價值觀接近，以及有抗壓性的人，結果往往是，公司培養了一段時間，他才說，對不起，我不適合做業務，壓力太大；或我要的東西公司不能給我。因此，應該是在比較確定一個人的價值觀和抗壓性之後，再談培養。

當然，即使是抗壓性高的業務人員，也難免會碰到挫折，業務主管如何陪伴他們渡過低潮，激勵他們，就成為很重要的工作。

5.修練自己成為僕人式領導的信徒

有些業務主管是士官長型，會罵人、責備磨練業務人員，這是軍隊式的帶法。公司條件要夠好，人員才禁得起你的折磨。

現在，比較能讓人接受的是僕人式領導，幫業務人員將路上的石頭拿開，幫他們一起解決困難，挫折，一起去啤酒屋、非正式聚會。業務人員最喜歡一起聚會，談談彼此的辛酸和挫折，培養革命情感，大家不太有階級的感覺。遇到困難，業務主管會捲起袖子，以身作則，同甘共苦。

此外，業務主管必須要有兩把刷子，在業務人員碰到困難時，可以露一兩手，把訂單敲下，來，或是克服困境，題示你的能力，讓業務人員心服。很多業務主管不是從基層起來，帶不動業務。要讓業務人員覺得你是真材實料，否則只是叫他不怕困難，他會覺得你是喊口號。

帶業務人員，取得他們的信任很重要，所以業務主管要言而有信。主管言出必行，有實際記錄，就能讓人信任。

6.針對業務人員特質，採取不同領導風格

在領導風格方面，應該是先了解每個業務人員的特質，再呼應領導。以目前很流行的 Extended DISC 分析法，一個人的特質大概可以分成四種:

﹝1﹞ 支配型

這種人是獨當一面的業務人員。面對這類型的業務人員，主管不要參與太多，而應該結果導向。告訴他，我相信你有自己的一套做法，需要我支持的時候通知我一聲。對這種風格的人，如果你什麼事都干預很深，他會覺得很受不了。

﹝2﹞ 穩健型

你要給他支持，有家庭的感覺，給他團體的認同。

﹝3﹞ 影響型

這種人的人際關係很強，但主管必須要盯他的細節、報告。例如，他的費用要特別檢核，他的合約數字可能會打錯。

﹝4﹞ 服從型
這種人做事很謹慎，太過保守。他把客戶分析得很清楚，但很少拜訪顧客。碰到這種人，主管要推他一把，幫他做適當的決策，叫他冒風險，資料蒐集到一個程度就夠了。
業務團隊什麼人都有，不同的人用不同方法，呼應完了以後再領導，會比較有效。

做蝴蝶，還是做獵犬？
很多業務人員的去留，業務主管扮演關鍵性的角色。當他覺得主管在關鍵時刻會挺他，會公平對待他，會幫業務人員爭取合理的制度、責任額和領域，他會非常願意留下來。
成功業務員必須具備一些條件，怎麼判斷一個人適不適合做業務？一般來說，專業能力方面還可以訓練，但是人際技巧比較難訓練，是與生俱來的特質。因此，有些人雖然很用心，但是人際技巧不好，容易得罪人，或很難讓人喜歡，這些人就比較不適合做業務。

人際關係有兩種，一種是獵犬型：見面只談生意，不浪費時間，嗅覺敏銳，出手狠準快；另一種是蝴蝶型：談天說地，最後走了，什麼都沒有。

這兩者都很極端，最好是取其中庸。他必須讓顧客知道我是來作生意的，但是過程中要讓人很愉快。

如何領導業務主管
此外，很多領導人要領導的，不是第一線業務人員，而是業務主管，這時，他應該注意哪些原則?
業務主管的角色非常重要，因為他影響業務人員很大。淮南子說：「善用兵者，用其自為用也；不能用兵者，用其為己用也。」
領導人要能夠讓業務主管覺得，他是為己而戰。把公司的目標和他分享，達到的時候，他可以得到什麼好處。除了願景之外，還儘可能讓他參與公司的策略發展計畫。
管理業務主管和業務人員的原則很相似，但特別要注意的是，業務主管沒有管理好，常會擁兵自重。有些業務主管帶著一批業務人員投奔自由，這對公司是很大的傷害。
所以公司在發展業務主管時，輪調很重要，要定期把業務主管調到不同戰區或功能部門，這對公司也是一種風險管理。
因為太依賴一兩位業務主管，會受制於他們，把他們調開，一方面可以培養後面的人，一方面可以取得平衡。有些公司的業務主管每年調動一次，因為一個工作做久了有弊端，也有惰性。輪調對業務主管幫助也很大，他在不同部門和產業都歷練過，對他的能力和視野提升很有幫助。
要分散風險，對於一些重要客戶，除了業務人員的耕耘之外，公司應該把關係拉到業務經理或公司身上。甚至對重要顧客舉辦重要客戶聯誼會，由其他主管直接和對方建立關係。
除了業務主管，還可以指定其他主管﹝例如財務協理﹞做支援者。讓客戶知道，除了我們的業務主管為你服務，還有其他主管可以照顧你。對組織來說，這是風險分擔，可以聽到不同聲音，也做些檢核。

業務主管的自我檢核表

做業務主管，應該有哪些檢核點?以下是我會自我檢視的重點：
自己的信譽是不是建立了?不管在能力、誠信方面，是否值得信賴？
1. 我是否了解業務人員的價值觀？他們最在乎的是什麼?和公司的目標願景有多契合？
2 . 做事業計畫時，是交給他們一個任務而已，還是讓他們參與整個戰略計畫，給他們擁有感?例如，今年公司要做到多少，再細分，你的團隊要做多少？這樣可以鼓勵他幫助其他人達到目標。
3 . 你是否了解業務人員的個性特質？你的領導模式有沒有呼應他的特質?還是照你自己的一貫的特質去對待他?
4 . 績效管理是到最後才做，還是在過程中就提供教練？有沒有針對他的弱點，發展什麼訓練計畫？發展員工的前程計畫，培養什麼能力，需要什麼資源?看哪些雜誌、讀書會？
5 . 我是不是個變革經紀人?顧客、產品、環境都在改變，我的業務人員是否準備好未來的成長？我有沒有幫他尋找新產品、顧客和流程？