一、物料需求規劃
物料需求規劃（Material Requirement Planning，以下簡稱MRP）的主要觀念，必須先知道獨立需求（Independent Demand）和相依需求（Dependent Demand）的意義，獨立需求係指外界或消費者，對製成品（Finished good）或最終產品（Final Product），或服務用零件的需求，這種需求是相當穩定的。而相依需求則是指由於製造成品（或服務用零件），所衍生對零組件、原物料的需求，例如市場對汽車的需求為獨立需求，而為製造汽車所需的車燈、雨刷等，則為相依需求。
MRP系統的主要精神在於，設法使存貨減少，因為每一種成品有許多的零組件所組成，每一零組件與每一零組件又有互相依賴的關係，因此在計算採購點時，其複雜程度高，且須靠電腦系統運算，以便於幫忙管理。
MRP因為是一種資訊系統，所以它的先決條件必須要有主生產排程，標準用量清冊及材料編號，及存貨方式和記錄，如庫存數、在途數、已配置量等，因此MRP是一種很有規劃能力的系統。
二、JIT生產系統
JIT生產系統強調的是生產現場的改善，而且是持續的、有目標的、持之以恆的改善活動，對於JIT的實施而言，它是屬於後拉式的生產系統，而且是全公司的工業工程活動，並追求零庫存，和以經營環境為基礎的生產系統，在採購過程中強調客戶與供應商的共存關係，達到雙贏的最佳境界。
JIT的生產系統是在製程中找出浪費的所在，並加以消除，以大幅增加工作效率，達到降低成本，縮短前置時間及提昇產品品質。
三、限制理論
TOC（Theory of Constraint）限制理論認為任何系統或組織都應該有目標，而阻礙此系統達成其目標的因素就是限制。TOC認為任何系統至少存在著一個限制，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統（任何企業或組織均可視為一個系統）的產出，必須要打破系統的限制。任何系統可以想像成由一連串的環構成，環與環相扣，這個系統的強弱就取決於最弱的一環，而不是最強的一環。相同的道理，我們也可以將我們的企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果我們想達成預期的目標，我們必須要從最弱的一環，也就是從瓶頸（或限制）的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個限制決定一個企業或組織達成目標的速率，我們針對限制著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著的提昇系統的產出。它認為限制可以是有形的，如每一工作站缺料、機器故障等，也可能是無形的，如公司政策、企業文化、作業程序等。
一般企業的限制可歸納如下：
1.產能的限制
‧生產線上的瓶頸機器、工作站、材料不能如期供應、品質、工程能力等。
2.市場的限制
‧需求有限、市場規模、競爭程度、價格等。
3.時間的限制
‧如何在有限的時間內，達成預算的計畫（專案）
4.人的限制
‧傳統的思考方式、缺乏管理技能、領導和授權的能力、溝通和化解衝突、問題解決的能力等。
5.政策的限制
‧不合時宜的政策、制度和思維方式、績效評估、作業流程等。
差異比較
1.排程能力
MRP利用MPS(主日程計畫)導出物料排程, 利用BOM(物料清單)展開所要完成的日期, 當系統超載時, 會保留規劃的閒置產能以保持運作平順, 所以平衡產能是十分困難的。
而TOC採向前規劃, 著重於瓶頸的資源, 以確保作業的負載量是在產能內。然非瓶頸的資源規劃在支持瓶頸的資源, 採向後規劃使存貨降至最小 。
JIT只適用於重複性製造, 需要一個穩定的生產水準, 且不允許產品生產中有非常大的彈性, 並以下一工程向上工程拉的方式進行, 但因系統依賴較少量,且頻繁的運送方式, 故供應商須位於中心廠附近。
2.存貨績效
MRP生產方式為解決產出低落, 允許在工作站間擁有較大的暫存區, 以吸收工作站之變異, 並期降低工作站間之相依關係。很明顯的, MRP是以存貨成本來換取較大的產出量。通常會造成存貨成本增加, 及生產前置時間將因緩衝的上升而增加。
JIT生產方式強調降低庫存水準, 為達此目的的改善方案為降低各製程的生產變異, 所以成本產生在期初之改善, 一般而言, 成本均相當龐大。
TOC生產方式人為存貨仍有其存在的價值, 但主要須配置瓶頸之前, 使瓶頸不致因前段製程之變異而受影響, 乃至降低整個系統之績效。另一方面, TOC不似JIT對每一製程均施以製程改善, 基本上, TOC認為過多的改善是另一種資源的浪費, 因此改善主要集中在瓶頸資源上。
我對台灣中小企業生產管理的建議, MRP在實務上應該被拋棄, 讓它變成ERP軟體的架構, 現今應採TOC+JIT的整合性生產模式。那就是生產架構採TOC,改善手法採JIT。首先以TOC模式先找出瓶頸, 同意將存貨放置於瓶頸前, 以避免降低整個系統績效; 但改善方式可藉JIT的一條流、多能工、標準化等來提高效能。相信透過這些理論的實地驗證, 產銷不平衡的問題都可以迎刃而解。
留言列表
