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推薦序1
打造「利他」的社會企業價值觀∕劉克振（研華科技董事長）
我是《從A到A+》一書的忠實信仰者，同時也是長期實踐者。多年前讀到柯林斯所撰著的這本書後，我將它視為經營寶典，將書中所提出的幾項概念一一植入到 我所經營的研華科技實務營運中。到今天，研華的「Good to Great 3 Circle」仍然是研華科技經營的最高引導方針，而這項引導方針也著實有效地帶領公司在過去幾年中持續進步成長，持續加速飛輪。
自一 九八三年與夥伴共同創立研華科技至今已有二十八年，一直以來大致都是順利成長。但我也深知企業就像其他有機生命體一樣，有其盛衰的循環。就如本書中所舉出 的多項個案，卓越的企業在領導人接班及產業的更替中隨時可能步上衰敗。我擔任公司董事長也常不時思考探討這方面的問題，尤其公司成立已近三十週年， 如何讓研華科技能夠再持續另一個三十年的卓越成長，成為我未來重要的課題。柯林斯再出版這本新書，亦為我提供了適時的重要指引。
柯林斯 所指出卓越企業步向衰敗的五個階段始於「自滿自負」，接著是「貪婪擴充」。看來這些衰敗的「因」大致都是起源於企業最高領導者的「起心動念」，也就是佛教 所講的「我執」，以及接踵而來的「貪、嗔、癡、慢、疑」所引起。因此，企業領導人的個人心性修為應該是最根源的因。由本書充分了解卓越企業衰敗之步驟現 象，回溯到個人的人生觀、修為、福報等「因」上著手，是我個人閱讀本書後最大的心得。最近看到日本被尊為經營之聖的京瓷（Kyocera）創辦人稻盛和夫 所著的書上指出，企業領導者應將經營目的導向「利他」的正念。以「利他」出發的經營觀，加上持續關注外部環境變化而做出努力，是我認為經營者維持企業卓越 的基本心法。
然而，要達到更長期的基業長青，必須牽涉到接班人與董事會公司治理等更多元的議題，以跨越因個人生命有限，而企業卻有機會 延續基業長青之格局。我計畫在研華科技創辦三十週年（二○一三年）時，提出一份研華的第二個三十年的持續卓越規畫。這份規畫應該是不可能再由原來的創辦人 來貫徹執行。此規畫目前尚在初步發想階段，而這本書的出版給了我很多珍貴提示與資料，也讓我更加體會到這項工作的必要性。
近來有機會研 習佛教教理內容，體會到世間凡事有其因果輪迴，我們凡夫只要能努力由「因」上著手努力，果報自然會在未來呈現。我認為董事會結構及公司治理基礎的建立會是 重要的因。一個純粹以追求利潤為經營目的，以股東利益與股價為最高優先的企業經營，似乎有較高的可能步向柯林斯指出的衰敗五階段，因為「利己」思維有其局 限性及短暫性。因此，我感覺若有一個將社會、員工、客戶、股東四大企業關鍵族群利益連結均衡的董事會治理結構，將呈現一個以「利他」為基礎的社會企業價值 觀，是否會是好的答案？這一點我尚待持續研究探討，也期待再有好書出現來指引。
推薦序2
知人者智，知足者富∕黃崇興（台大管院副院長∕EMBA執行長）
我在一九七○年代後期曾經在德州儀器工作過，當時我雖然只是台灣地區的工程部經理，多少還有沐浴到它的一些盛世餘暉，也親身目睹公司的無限創意，感受到 它的財力雄厚。當時雖談不上資深，但是在眾多公或私的資訊中，還是隱隱約約又具體察覺到，曾經擔任過行政院科技顧問、德州儀器的傳奇創始人海格底 （Patrick Eugene Haggerty）一手辛辛苦苦建立的基業，在一九八○年代由於後續幾個接班人錯誤不當的策略決策，讓公司推出的一些原屬領先的消費性電子商品、中小型電 腦等竟然在市場上節節挫敗。IC產品在品質上也被日本廠商打得潰不成軍，幾乎淪為二線廠商。德州儀器擁名恃財，卻誤判情勢，投資錯誤，所以在一九九○年 《基業長青》這本書中，並未被評定是A咖的角色。
依照書中所描述企業衰敗的五個階段，德州儀器大概走到第三階段中間終於踩了煞車，沒有 病急亂投醫，而是回到它的核心專業「數位訊號處理」（DSP）。在現實的面前，謙虛地承認它要放棄那些失敗的商業構想、那些過去曾經富麗堂皇過的廢墟，願 意回到自己最擅長的本業。在本書中，作者的研究終於認可了它蛻變的成功。
企業失敗源於忘本
我最近讀了一點老子，感覺老子《道德經》裡「企者不立，跨者不行，自見者不明，自是者不彰，自伐者無功，自矜者不長」，以及「持而盈之，不如其已；揣而 銳之，不可長保。金玉滿堂，莫之能守；富貴而驕，自遺其咎；功成身退，天之道也」，這些詞句非常契合本書作者的研究發現。利用《道德經》裡的字句來詮釋這 本書提出的一些醍醐灌頂的論點，相當有意思。
一個人或是企業已經擁有很多，但是如果不知節制，繼續沒有紀律莽撞地跨大步走，走得動嗎？讓企業規模變大，這真的是偉大嗎？讓企業投入自己不熟悉的領域，就如同踮著腳尖走路，這樣會穩嗎？
掌舵者如果總是以自己的觀點、自己過去的成功經驗看事情，他能看得明白嗎？如果處處自以為是、鋒芒太露，外部不打擊他，內部也可能眾叛親離，內部的人才 便無法安心敬業。前人的心血，竟然是後人瀟灑的賭本，榮景能夠過三代嗎？打造一個卓越的企業往往需要好幾雙兢兢業業CEO的手，可是輸掉一個卓越的企業又 常常只是一個人的私心、狂妄或是無知。
失敗的企業很多就是因為忘本：忘記基本的核心價值，疏於照顧基本的核心事業，忘記人要法地（企業 誕生的基礎）、地要法天（外面情勢的變化）。而身為CEO的你有沒有一種迫切感，感覺到自己的能力或許已經到達極限，因此在企業傳承的使命中，是否該規畫 身退的時間與時機，有否想到天道的有時，想到自然的循環，所以要立即又隨時培養適當的接班人。
公司的人才培養速度夠快嗎？
觀察 到近來因為金融海嘯已過，兩岸又簽訂ECFA，台灣GNP的成長非常接近兩位數，產業因此重新洗了牌，市場板塊也有所移動。台灣的企業界無不蜂擁急著破繭 而出，準備大展宏圖。可是不要忘了「普克定律」（Packard’s Law）：你要擴張格局，你要開展新局，你需要的人才夠嗎？在哪裡？本書的作者提醒大家，人才培養的速度往往是企業擴展勝敗的關鍵。
這 幾年來台灣的許多企業都在談、甚至已經開始做「人才庫」（Talent Pool），但是數量夠嗎？方式對嗎？速度來得及嗎？人才是外求空降，還是內部擢升？綜觀企業的經營管理，可以分成三個層次：管理技術、管理系統以及管理 哲學。在過去四十年台灣的經濟發展中，國外大廠似乎留下了一些不錯的管理技術；在過去被外在環境牽引與鼓勵的線性擴張中，我們有創出自己中小企業的格局與 本質，或是運用著一招半式的外商管理系統。這些真的足夠讓我們駛過未來的紅海、藍海嗎？「原廠設備製造商」（OEM）謹慎與精緻的作業機制，「委託設計製 造」（ODM）代表的知識經驗的突破，有上千上萬工人之海的工廠、豐厚的千億營收，是否真有一套完整的管理哲學穿織在裡面？
前車之鑑，後事之師
這三十年，IBM、諾斯壯從谷底翻過身來；埋首不造鍋的A＆P、艾美絲百貨已經黯然走下舞台；電路城賣場、史谷脫紙業、增你智電器的自大讓自己消失了； 美國銀行已經改弦易主，不再是最早那個由義大利銀行轉型成的美國銀行了；由於追求成長的疏忽與輕率，惠普、默克藥廠、摩托羅拉目前還在掙扎以求重生；而樂 柏美容器因為太多的創新，耗盡錢財，也被併吞了。
書中這些公司哪個不是歷史悠久，商場經驗積累眾多，他們也曾是一時的翹楚與產業的標竿，遙想當年他們的CEO是何等的意氣風發。但是一個失足、一著錯棋、一念之差或是一意孤行，企業還是會在風暴中倒下，會在自腐而蟲生中衰敗，會在CEO時不我與的自怨自艾裡凋零逝去。
台灣的企業過去何曾經歷過這樣詭譎嚴峻的環境，何曾有機會讓自己被這些大火大鎚鍛鍊過？但是目前我們將要布置一個全新的國際發展格局，前車之鑑，後事之師，不可不察。
我最後還是想用幾句老子的話，與國內的企業及企業家們共勉，就是要懂得「知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強；知足者富，強行者有志，不失其所者久」，這樣我們才有機會以正確的智慧與態度，再創台灣企業的未來百年長青。
推薦序3
把Nice當做紀律天天實行∕王文華（知名作家）
柯林斯被喜愛最重要的原因，是因為他用他的生活，來實踐他教的企管理念。白紙黑字的案例不足以詮釋企業問題，柯林斯的生命，才是最真實的案例。
我不是傑出學生，而且名字難記。但他記得了我，並且超出本分地給我鼓勵。他只給了我一張紙，不是什麼大事。但這張紙背後所代表的細心，讓我終身難忘。好 的企業、好的人，他們的好往往不是在於做了一件驚天動地的大事，而在於細心地、持續地做了很多件好的小事。好的企業、好的人，把「Nice」當做一種紀 律，像運動一樣，天天進行。
柯林斯教學和人生的中心理念，正是「紀律」！
（摘自《史丹佛的銀色子彈》）
導讀
戒慎恐懼 巨人不敗∕朱博湧（交通大學管理科學系教授）
柯林斯（Jim Collins）這個作者有幾本有名的著作，包括《基業長青》、《從A到A+》。其新作《為什麼A+巨人也會倒下》以五年的時間研究幾家曾是A+企業衰退的原因，並歸納出五個衰敗的階段，分別是：
一、成功之後的傲慢。
二、不知節制，不斷追求更多、更快、更大。
三、輕忽風險，罔顧危險。
四、病急亂投醫。
五、放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡。
摩托羅拉、Sony、IBM等一度A+的企業會成功，是在對的時間做了對的事情，而且能夠做得很有效率，這就是我們常提到的管理原則：「Do the right things at the right time.」只是，成功通常有其前提跟條件，而這種條件會跟著環境以及時間改變，企業若在嘗到成功甜美之果實後就只想要複製這樣的模式成長，而忘掉了大環 境的變化以及時時檢視顧客需求、喜好等等，常常就容易邁向衰敗。
以作者歸納的衰敗五階段來說，成功之後的傲慢自負是企業出現衰敗徵兆的 第一階段。A+公司很強的核心能力與執行力，有時反而是走向衰敗的一個主因，很強的執行力要配合做對的事情才是成功的關鍵，當沒有搞清楚外在環境變化、並 察覺到策略執行方向應該改變時，就變成透過很強的執行力去做不正確的事情。若台灣的資訊科技製造業只一味往規模去想，原先追求規模生產的成功慣性，反而讓 台灣的企業在現階段陷入危機（電腦相關製造業現在毛利只能保三保四），孤注一擲的投資在生產製造擴充是否真能產生競爭優勢？又以DRAM（動態隨機存取記 憶體）研發及生產來說，台灣真的比韓國的公司更有效率嗎？
當整個大環境需要你的服務時，就算你的生產不是很有規模或效率，還是會成功。 早期，台灣的個人電腦生產良率差，也不是那麼好用，但是台灣的基礎建構能力很強，能夠做得比別人便宜、比別人快，因此還是得到了訂單，抓到了成功的機會， 藉由這樣的時機及環境得到初步的訂單，輔以後續在生產流程以及製程上不斷改善精進，便能夠創造更好的競爭優勢及能力。這也讓台灣從個人電腦一路成為今日資 訊科技產品的製造王國。只是，在大環境改變的狀況下，以製造能力成功的競爭優勢，像是廣達、仁寶、鴻海等公司的製造能力，現在又能造成多大的差異化？
企業規模大不等於卓越
環境變化造成組織需要結構改變，就好比在海中的生物若變成要在陸上生活，原先海中生物體積龐大的優勢此時反而變成了劣勢，因為陸上可能需要比較快的移動 速度跟彈性。這兩年金融風暴，受傷害倒閉的都是美國最大的公司（例如AIG、通用汽車、雷曼兄弟），代表外在環境以及成功的前提改變時，規模最大的公司反 而變成反應最慢的公司，因此受傷也最大。
台灣的企業常常誤認為大就是偉大，規模大就會有更卓越的成長與報酬，但是一旦過度執著於此，往 往變成過度追求快速成長或短期的報酬，甚而進行不正確的轉投資活動，忽略了風險與長期的穩健發展，使原先的成功模式變成了走向衰敗的起點。惠普創辦人的普 克定律（Packard’s Law）指出，卓越公司的衰敗往往是因為機會太多而消化不良，而不是因為等不到機會而餓死。企業在成功之時，過度的自信及傲慢，以及迷失了策略方向與不知 節制地追求快速成長，因追求快速成長而在關鍵職位上放錯人，衰敗往往也就伴隨而來。
這些衰敗是否真的無法避免呢？其實，大部分的事情都 是有徵兆的，只是這些企業過去成功的慣性，讓他們面對改變的環境時，在資訊傳遞及溝通上出了問題，讓經營高層輕忽這些徵兆與風險，這也造成了企業邁向衰敗 的第三階段。對CEO來說其實很重要的事情是要盡早發覺這些徵兆，但是往往因為資訊的過濾或成功的慣性讓他察覺不到，或者不覺得這些徵兆是重要的。
宏□一開始是台灣電腦做得最好的公司，連競爭者戴爾、IBM也下訂單給宏□。但是宏□在快速成長之後，發現訂單沒有辦法持續穩健地成長，且生意逐漸被廣 達、仁寶等公司搶走，此時宏□還是沒有察覺這是一個危險的徵兆。第一個進入者固然有著策略上所謂的先進者優勢，但是等到環境改變、越來越多競爭者加入，若 沒有改變原有的思維及經營模式，沒有辦法察覺到成功的前提已經根本改變，依舊採用治標不治本的方式去改善，往往錯過了轉型的時機。
台灣 的製造能力很強，「企業對企業」（B2B）是我們最熟悉的模式，然而大環境改變之後，顧客及通路銷售端的重要性逐漸大於生產製造端，在此種狀況下若不思考 改變，就陷入毛利保三保四的困境。Sony當時的成功模式就是讓電子產品變得輕薄短小，可是當這些特質變得普遍時，就不再是獨特的優勢。現在輕薄短小已經 變成電子產品的一種必要條件，一味持續追求這個特點就沒有辦法產生價值差異化，同時讓你陷入泥淖之中，忽視了環境改變和危機的徵兆，同時提升了經營風險， 也會讓過去的A+巨人倒下。
挫折是思考轉型的契機，挫折有時也是一種讓企業思考轉型的機會。當問題發生，重新檢視公司價值及使命才是解 決問題的根本。但是，走到這個階段往往是企業的問題已經相當嚴重，也因此有時會陷入胡亂尋求解決方法的窘境，甚至追求特效藥，常藉助外援來改善公司問題， 最後將僅剩的資源和時間喪失而病入膏肓。本書研究十一家走向衰敗的企業當中有八家尋求外援，而維持住成功的公司卻只有一家，也就是尋找外來執行長幫忙的 IBM。以IBM來說，當時被挖來的執行長葛斯納能夠定下心審視IBM原先的核心價值與能力，擬定轉型方向，從主機到個人電腦到現在做資訊服務，再度從顧 客的角度思考整個組織的管理機制，並將核心價值順著原先的核心能力去做改變。宏□的再造成功也是一個很好的例子，藉由整合外部的生產資源轉型聚焦於品牌與 通路，成為自己不生產電腦的電腦公司，在國際上已經轉型成一個不可輕忽的品牌。
「Eee PC」是華碩最先研發，也最早推出市場，這是一個很創新的產品。但是為什麼在宏□決定跟進後，可以這麼快追上，甚至做得比華碩更成功？讓我們想想看以下情 況：如果當初宏□沒有跟著推出像是Eee PC的產品，狀況會怎麼樣？當顧客的需求變成是購買如同Eee PC這樣功能簡單、造型輕巧的筆電時，若宏□不跟著推出這類的產品，宏□現有的顧客買不到產品，縱使顧客忠誠度再高，顧客一樣會轉換去買競爭對手的產品。 若站在客戶端的角度思考，宏□當時切入小筆電的決策就顯而易見了。Aspire I就是後來宏□生產的小筆電，現在銷售甚至超越了華碩的Eee PC，同時宏□能快速整合關鍵性資源，並改善原先Eee PC規格過多的問題，讓其易生產、存貨管理容易，即使在這個產品上非先進者，一樣能夠扭轉劣勢。
企業在環境改變時一定要重新審視價值定位及顧客需求，轉變組織流程，建構新的核心能力，產生新的競爭優勢。在金融風暴發生前，這些成功的大公司就像大船 往目標前進，資源多，能源足，速度快，但是當發現環境不符合成功前提的時候，要改變方向也需要很大的力量。組織越大，越難以轉向。
面對此狀況，首要之務要先了解為什麼過去的成功模式現在已經不再適用？為什麼顧客不再選擇我們？施振榮先生曾經說過，一定要了解財務數字的重要性，而不單單只是追求成長。報酬率出問題（包括毛利率下降）代表我們一定做了某些錯的事情，導致無法長期穩健經營。
隨時戒慎恐懼
台灣很多企業目前就像站在十字路口，不確定到底要擴張規模還是轉型發展通路或品牌？首先，若往規模擴張的方向走，當市場的訂單沒那麼多且處於市場萎縮的時候，就會提升經營的風險。
在金融海嘯等環境劇烈變動的狀況下，規模越大的公司越不容易應變，反而是規模較小的公司能率先調整。因此，企業領導人應該謙虛且常常省思為什麼企業會成 功，以及成功的條件是否存在，越是從顧客角度去發展經營策略的公司，便越容易持續經營。公司CEO也必須時時戒慎恐懼、留意細微的徵兆，以及了解忠言逆耳 的道理，對於發出反對意見的人應該更加感激並謹慎思考，特別是在成功的當下，這些聽起來越不順耳的意見就越可能是關鍵的轉型徵兆，一個組織必須具有能夠在 成功之時仍願意保有發出異議之人（維持必要的異質性）的抗制文化，並對這些人展現包容及感激，才能維持隨時戒慎恐懼。
失敗其實是一種心智狀態，有時候你本身的核心能力並沒有出錯，但是執行的方向錯了。就像邱吉爾所言，他願意改變戰術，但是最終的目的絕不放棄。
總歸說來，成功的模式並非歷久不衰，當環境改變之時，若企業仍沉浸於過去成功的美好時光，並認為這樣的模式將會持續存在，往往就是走向衰敗的起點。縱使 是一流的企業，也應時時刻刻留意外在環境變化，思考自己的使命以及價值何在，並根據環境變化修正策略、執行方向及經營模式，才能降低可能造成的風險及衝 擊，避免衰敗的命運。
自序
尋找避免衰敗的祕訣∕柯林斯
我的感覺有點像一條不小心吞下兩個大西瓜的蛇。剛開始的時候，我心裡盤算的只不過是寫一篇短文。其實當時我和同事漢森（Morten Hansen）進行了六年的研究計畫已接近收尾階段，那才是我下一本「正常」厚度的書，探討的是當周遭世界失控亂轉時，怎麼樣才能在狂風暴雨下安然度過危 機、屹立不搖。這篇短文原本只是長期研究中的消遣之作。
可是，「為什麼A+巨人也會倒下」這個問題卻完全不聽指揮，不肯停留在一篇文章 的格局內，而演變成這本小書。我也曾考慮過，是不是暫且擱置這個計畫，等完成另外那本書之後再說。可是突然之間，巨人真的開始倒下了，彷彿一堆巨大的骨牌 般，在我們身邊接二連三地崩塌、碎裂。
二○○八年九月二十五日我撰寫這篇〈自序〉時，剛好坐在一架聯合航空的空中巴士內，看著窗外紐約曼哈頓天際線的著名建築，想到那裡正發生一連串驚天動地的大變化，內心也波濤洶湧：
●原本在美國《財星》雜誌（Fortune）五百大排行榜上名列一百五十六名的大企業貝爾斯登（Bear Stearns），一夕之間就砰然倒塌，消失不見，只經過一個週末的倉促談判，便在絕望下把整家企業賣給摩根大通（JPMorgan Chase）。
●有一百五十八年光輝歷史的投資銀行雷曼兄弟（Lehman Brothers）在持續的成長和成功之後，突然崩潰瓦解、申請破產；房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）在美國政府監管下形同癱瘓；
●長期象徵美國牛市精神、拚命向前衝的美林公司（Merrill Lynch），居然也豎起白旗、遭到購併。
●華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）則跌跌撞撞地在危險邊緣掙扎求生，很可能成為史上最大的商業銀行失敗個案。
●美國政府大動作地接管了一堆私人資產，規模之大為七十年來僅見，拚老命想要避免另一次經濟大蕭條。
但是我必須說清楚，《為什麼A+巨人也會倒下》寫的可不是二○○八年的華爾街金融危機，更不打算探討如何修補已經失靈的資本市場營運機制。本書的起源其 實要回溯到三年前，當時我愈來愈好奇，為什麼歷史上最偉大的企業或組織也會倒下（包括我們曾在《基業長青》〔Built to Last〕及《從A到A+》〔Good to Great〕這兩本書裡研究分析過、一度光芒萬丈的某些企業）。因此，這本書的主要目的是提供一些經由研究而得出的觀點，以了解組織的衰敗到底是如何發生 的——包括許多原本似乎所向無敵、強大無比的企業如何走上失敗之路，好讓目前的領導人有機會免於重蹈覆轍，墮入悲慘的命運。
我們的本意 並非要幸災樂禍地月旦一度勢不可擋、而今卻衰頹崩塌的企業巨人，而是試圖探究我們能從這些事件中學到什麼，以及如何將之應用到我們自身的狀況中。了解這些 篇章裡描述的五個衰敗階段之後，領導人應該避免讓組織直線墜落谷底，從人人稱羨變得無足輕重，或至少可以降低衰敗發生的機率。其實衰敗是可以避免的：企業 可以及早偵測到衰敗的種子。而且只要還沒有墮入第五階段，還是有可能逆轉衰敗的過程，反敗為勝。A+組織或企業雖然有可能倒下，但通常也都可以重新站起 來！
內容連載
§內文1
如何偵測可能的衰敗：五階段架構
有一天，家裡的餐桌上堆滿我的研究論文，我一邊敲打電腦鍵盤，試圖將企業衰敗的過程理出頭緒，一邊對內人瓊安說：「我發現要把這件事弄清楚，比研究企業如何卓越困難多了。」無論我怎麼樣反覆組合概念架構，以釐清企業衰敗的過程，總是會找到反面的例證和不同的型態。
瓊安建議我讀一讀托爾斯泰的小說《安娜卡列尼娜》（Anna Karenina）的第一句：「所有的幸福家庭都很相似；但每個不幸福的家庭都各有各的不幸。」撰寫本書過程中，我一再咀嚼這句名言。研究了企業如何卓越 和如何衰敗的正反兩面之後，我的結論是，企業走向衰敗的途徑遠多於走上卓越的途徑。所以，要藉由分析資料而產生企業衰敗的架構，也比建立企業躍升的架構困 難多了。
即使如此，我們仍然從分析資料中推演出企業巨人衰敗的五階段架構。這個架構並非決定性的架構——企業即使不完全照著這個架構（例如碰到詐欺或運氣 太背、發生醜聞等），也可能步向敗亡——但這個架構可以準確描繪出我們所研究的諸多案例衰敗的過程，只有一家公司例外（A&P的第二階段出現不同 的型態）。統計學教授包克斯（E. P. Box）曾寫道：「所有的模型都是錯誤的，有些模型卻很有用。」秉持他的精神，這個架構至少有助於了解A+公司衰敗的部分原因。同樣重要的是，我相信這個 架構也能幫助領導人防止並偵測到可能的衰敗，並扭轉情勢。
我們的架構包含了五個循序漸進的階段。我會先簡單扼要地說明這五個階段，然後在後面章節再詳細地一一說明。
第一階段：成功之後的傲慢自負
成功往往令卓越企業盲目。只不過，即使卓越企業的領導人做了糟糕的決策或喪失原本的紀律，之前累積的動能或許仍然能暫時推動公司前進，但是當人們 變得傲慢自大，認為自己理應成功而忽略了當初之所以成功的背後因素，那麼企業就會邁向衰敗的第一階段。當有關成功的種種說詞（「我們因為做了這些事情，所 以才會成功」）取代了深入的理解和洞見（「我們之所以成功，是因為我們明白為什麼要採取這些做法，以及在什麼情況下，這些做法不再奏效」），就會逐漸顯露 敗象。運氣和機會往往在企業的成功中扮演了一定的角色，如果忽略了運氣的成分，高估自己的功勞和能力，就很容易變得過於自負。
第二階段：不知節制，不斷追求更多、更快、更大
第一階段的傲慢（「我們太厲害了，沒有辦不到的事！」）直接導向第二階段：毫無節制地追求更多——更大的規模、更快的成長、更高的聲譽、更多在上 位者心目中的「成功」。企業走到第二階段時，失去了原本有紀律的開創力，也就是當初令他們躍升到卓越的特質，反而不知節制地跳進自己不擅長、無法達到卓越 水準的領域，或為了追求快速成長而放棄了對卓越的堅持。當組織因為成長太快而無法把對的人放在關鍵位子上時，就埋下了衰敗的種子。雖然對任何成功企業來 說，自滿和拒變都很危險，但過度擴張更是許多企業巨人衰敗的主因。
第三階段：輕忽風險，罔顧危險
企業跨入第三階段時，內部已出現警訊，但由於外部的成果依然亮眼，以至於企業對惱人的數據置若罔聞，或認為碰到的問題只是「暫時的」或「週期性 的」或「沒那麼糟」，以及「沒有什麼根本問題」。到了第三階段，公司領導人開始輕忽負面警訊、放大正面數據，對模稜兩可的訊息一律往好處想。在上位者開始 把挫敗歸咎於外部因素，不肯承擔起自己應負的責任。組織內部愈來愈見不到高績效團隊特有的生氣勃勃、實事求是的對話方式。領導人開始冒進，他們不但承擔了 過高的風險，還拒絕正視冒險的後果，如此一來，就會一路墜落到第四階段。
第四階段：病急亂投醫
日漸累積的危險或愈來愈高的風險終於令公司表現一落千丈。這時候最重要的問題是，領導人如何反應？是病急亂投醫，還是重拾紀律，即當初之所以令公 司表現卓越的重要因素？病急亂投醫的公司可能就落入第四階段，情急之下開的藥方包括：找來目光遠大的魅力型領導人、採取未經檢驗的大膽策略、推出激進的轉 型計畫、展開戲劇性的企業文化大革命，或者寄望一炮而紅的產品、扭轉乾坤的收購行動或其他任何仙丹妙藥。起先採取戲劇性的行動或許能帶來正面效果，但終究 無法持久。
第五階段：放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡
企業陷入第四階段的時間愈長，不斷尋找各種仙丹妙藥的結果，形成惡性循環，情況變得愈來愈糟了。到了第五階段，一路累積的失敗結果和昂貴的錯誤行 動嚴重侵蝕了公司財力，領導人不得不放棄建構偉大未來的雄心壯志。在某些情況下，公司領導人乾脆賣掉公司；有些公司則日漸沒落、銷聲匿跡；最極端的情況則 是，公司直接被淘汰出局，宣告壽終正寢。
雖然我們的研究顯示衰敗的公司多半循序漸進地經歷這幾個階段，不過有些公司的衰敗過程可能會跳過某個階段。有的公司很快走完五個階段，有的公司則 歷經多年、甚至數十年的煎熬。比方說，增你智公司花了三十年的時間才走完五個階段，但樂柏美在第二階段結束後，只花了短短五年就快馬加鞭地走完剩下的三個 階段。（我們的研究快結束時，貝爾斯登和雷曼兄弟等金融機構正好陷入風暴，這類大崩盤突顯了企業崩跌的速度有時候簡直快得嚇人。）有的公司停留在某個階段 很長一段時間，然後快步走完其他階段。例如艾美絲百貨只花了三年經歷第三階段，卻在第四階段掙扎了十幾年，才終於豎白旗投降、跨入第五階段。五個階段也可 能彼此重疊，前面階段的特性仍然影響了後面的階段，比方說，第一階段的傲慢自負很可能與毫無節制地追求更多（第二階段）或甚至拒絕正視風險與危險（第三階 段）齊頭並進（認為「我們基本上沒有錯；我們很棒」）。下頁的圖形正顯示出五個階段如何互相重疊。
有所根據的合理希望
我曾經把本書初稿寄給不同的讀者，尋求批判性的建議，許多人都表示他們不喜歡我們對黑暗面的探討，甚至覺得有一點沮喪。當你閱讀這五個衰敗階段， 從一個個故事看著一度卓越的公司突然衰敗崩解時，可能也深有同感。這就好像檢視火車殘骸一樣，雖然從某種病態的角度而言可能還算有趣，卻一點也不令人感到 大受鼓舞。所以在展開這趟黑暗旅程之前，容我先提醒各位兩件事。
第一，透過探討卓越公司為何不再卓越、並拿來和持續成功的公司相比較，我們學到的東西遠勝於只研究成功的公司；更重要的是，保持高績效的其中一個關鍵就在於了解為何卓越公司不再卓越。最好從別人的失敗中學習，而不要無知地重蹈覆轍。
其次，我認為這項研究提供了有所根據的合理希望。一方面，了解企業衰敗的途徑後，正在走下坡的企業也許能及早踩下煞車，扭轉乾坤。另一方面，我們 發現，有些公司在面臨第四階段的亂流而墜落谷底後，仍然能夠東山再起，而且有時重整旗鼓後，反而比過去更加壯大。例如紐可鋼鐵公司（Nucor）、諾斯壯 （Nordstrom）、迪士尼、IBM等公司都曾深陷泥沼，但最後都能反敗為勝。
所有的公司都會出現高潮、低潮，而且許多公司在發展歷程的某個時期都會顯現出第一階段或第二階段，或甚至第三或第四階段的跡象。不過企業即使跨入 第一階段，也不見得必然會一路走到第五階段。沒有證據顯示所有公司遲早都會殞滅，至少企業不是在百年之內必然滅亡，否則，你要怎麼解釋像寶僑 （P&G，亦譯寶鹼）、3M和嬌生（Johnson & Johnson）等企業歷經一百年、甚至一百五十年後依然屹立不搖?!只不過因為你們可能在犯錯後陷入衰敗五階段，並不表示你們注定會滅亡。只要不直直落 入第五階段，仍然可以建立起長青的卓越企業。
第二階段：不知節制，不斷追求更多、更快、更大
一九八八年，艾美絲買下吒爾（Zayre）百貨公司，宣稱要在一年內將公司規模擴大兩倍以上。可是，你無法只購併○．二或○．五或○．七，收購是 零與一的決策。你要不然就是收購，要不然就是不收購，不是一就是零，沒有中間地帶。如果收購的決定結果證明是錯的，你也無法從頭來過。凡是不符合你們的核 心價值、或會破壞企業文化、或不是你們的強項、或違反經濟邏輯的合併或收購案（大型收購決策往往出於浮誇，而不是深刻的理解和洞見），可能都會令你們一敗 塗地。
就艾美絲的案例而言，吒爾百貨收購案摧毀了艾美絲打造了三十年的飛輪。沃爾瑪繼續專心地在鄉間小鎮服務顧客，還不急著踏進都會區，艾美絲卻因為收 購吒爾而掀起劇烈變革，一夕之間成為都會區的重要百貨公司。當沃爾瑪仍然堅持每天以低價銷售所有品牌時，艾美絲戲劇性地改變策略，更仰賴賠本出售的特價促 銷活動。從一九八六到一九八九年，艾美絲的營業額加倍成長，但是成長大都不符合當初令艾美絲躍升到卓越的策略性洞見。從一九八六到一九九二年，艾美絲陷入 破產困境，累計股票報酬率也下跌九八％。儘管艾美絲後來東山再起，但再也無法恢復原本的動能，終於在二○○二年遭到清算。在這段期間，沃爾瑪持續不斷在美 國攻城掠地——一步一步的，一家店接著一家店，從一個地區到另一個地區——直到抵達美國東北部，在艾美絲的地盤上用當初艾美絲首創的商業模式，將艾美絲徹 底擊垮。
不是自滿，而是走過頭了
我們往往以為A+巨人之所以倒下，大都是因為志得意滿——他們不再激發創新，也不肯展開大膽的行動或推動變革；換句話說，他們變得愈來愈懶散，所 以眼睜睜地坐視世事變化。這個理論滿有說服力的，但是有一個問題：和我們的資料不符。當然，任何企業如果變得志得意滿，拒絕改變或創新，最後終究會失敗。 然而令人訝異的是，我們分析的公司在衰敗時並沒有顯露出太多自滿的跡象；過度擴張反而較能解釋一度所向無敵的企業為何走上自我毀滅的道路。
在我們分析的案例中，只有A&P一家公司顯露出自滿的明顯跡象（循著傲慢自負→志得意滿→罔顧風險→病急亂投醫的型態演進）。我們發現在 其他案例中，無論是因為雄心壯志、開創精神、積極進取的心態或純粹出於恐懼，處於第二階段的企業往往表現得衝勁十足（請參見〈附錄4A〉的證據）。我們甚 至在這個階段找到實質的創新證據，推翻了過去的假設，即失去創新活力是卓越公司開始衰敗的前兆。在我們研究的十一個案例中，只有三家公司在衰敗初期就停止 創新（A&P、史谷脫紙業和增你智）。從一九九一到一九九五年，摩托羅拉獲得的專利數目從六百一十三件增加到一千零一十六件，專利生產力「在美國 名列第三」。默克藥廠從一九九六到二○○二年研發的新藥物取得了一千九百三十三件專利（在業界排名第一，領先第二名的藥廠四百件），然而默克當時已經開始 衰敗。一九九九年，惠普推出名為「創新」（Invent）的改造工程，兩年內專利申請件數幾乎加倍，可是當時他們已經進入衰敗的第四階段。
然後是樂柏美可怕的潰敗。一九九○年代初，兩位樂柏美主管參觀大英博物館的古物部門。根據《財星》雜誌的報導，其中一位主管表示，古埃及人「使用 很多廚房器具，其中有一些很好用。」這些深具巧思的廚房器具給他很多靈感，離開博物館之後，他想到了十一個新產品構想。「埃及人想了很多好點子來儲存食 物，」另外一位主管也呼應他的話，「他們發明了精巧的小槓桿，可以輕鬆掀開木製容器的蓋子。」
只不過參觀大英博物館一次，就想出十一個新構想，聽起來好像很多，但是想到樂柏美立志一年三百六十五天、天天至少要推出一個新產品，而且每隔十二 到十八個月就要跨入新的產品類別，那麼十一個新構想實在不足為奇。樂柏美執行長在一九九四年宣稱：「我們的願景是成長。」他還在願景宣言中勾勒出「大躍進 式的成長」輪廓。成長主要來自於同時推動很多新計畫，包括新市場、新併購案、新地理區域、新技術、新合資案，更重要的是每年數以百計的新產品。樂柏美榮登 「美國聲譽最佳企業」第一名寶座時，《財星》雜誌寫道：「他們在創新項目上拿到A的高分。」比3M、蘋果和英特爾更懂得創新。
樂柏美在三年內密集推出一千個新產品，但一方面，由於原料成本在十八個月內上漲了一倍，樂柏美遭受重擊；另一方面，野心勃勃的成長目標又令他們壓 力倍增，於是樂柏美開始衰敗，連控制成本和如期交貨等基本功都做不好。從一九九四到一九九八年，樂柏美快步走過衰敗五階段，速度之快，令任何享受過暴紅滋 味的人都為之膽顫心驚。一九九五年第四季，樂柏美出現數十年來首度虧損，於是淘汰了將近六千種不同的產品，關閉九座工廠，裁掉一千一百七十個工作，同時也 完成有史以來最龐大的收購案之一，重新制定薪資獎勵制度，押寶在網際網路上，把網路視為樂柏美的「復興工具」。樂柏美繼續亂槍打鳥，兩年多以後又展開第二 波組織再造，並在一九九八年十月二十一日賣給紐維爾公司（Newell Corporation），喪失了東山再起、重登高峰的機會。創新可以推動成長，然而漫無章法的創新會破壞了戰術的卓越性和一貫性，令公司兵敗如山倒。
問題是：為什麼我們會無視於反面證據，仍然本能地把志得意滿和缺乏創新當做衰敗的主要型態？我可以提供兩個答案。第一，卓越公司的創建者天生就充 滿熱情，幹勁十足，不斷追求進步。如果我們研究的是從來不曾達到卓越境界的公司，或從平凡淪為三流的公司，也許就會看到截然不同的企業特質和發展型態。其 次，或許大多數人都希望將別人的失敗歸咎於自己所沒有的性格缺陷，而不希望面對一個可怕的可能性：自己也有相同的弱點。「他們之所以失敗，是因為變得懶散 自滿，但我這麼賣命工作，又願意改變、不斷創新、熱情領導，完全沒有那些性格上的缺陷，所以我有足夠的免疫力，一定不會失敗！」但是當然，即使是熱情積 極、努力不懈和極富創意的人仍然可能導致災難性的衰敗。基本上，二○○八年華爾街金融風暴的主因不是缺乏衝勁或野心不足，而是走過頭了——冒太大的風險、 財務槓桿操弄過火、太多財務創新、太過投機冒進、成長太快。
成長的迷障
一九九五年，默克藥廠董事長兼執行長吉爾馬丁（Ray Gilmartin）在每年一度致股東的信中說明公司的首要目標是：成為一流的成長公司。不是獲利率，不是研發出突破性的新藥，不是卓越的科學成就或研發 水準，也不是提高生產力（雖然吉爾馬丁的確將以上幾點列為默克策略的根本要素），但首要目標仍是：成長。默克接下來七年持續追求成長。在二○○○年的公司 年報中，默克董事長在致股東的信中開宗明義表示：「默克公司完全專注於追求成長。」
事實上，當時默克的五種藥品將在二○○○年代初期喪失美國的專利權保護，而這五種藥加總起來的年營收高達將近五十億美元，因此這時候默克公開宣稱 要追求高成長，就顯得特別奇怪。因為勢力日益膨脹的山寨學名藥品將削弱默克的訂價能力，搶走數十億美元的銷售業績。更可怕的是，吉爾馬丁必須比他的前任執 行長瓦吉羅（Roy Vagelos）在更龐大的基準上達到成長目標。像瓦吉羅那樣，在一九八○年代末期不斷研發新藥、在五十億美元的營業額基礎上追求成長是一回事；但是要開 發夠多的新藥，在二百五十億美元的營收基礎上，推動和過去一樣或甚至更快速的成長，又是另外一回事了，而吉爾馬丁在一九九○年代末期面對的正是這樣情況。 對於默克這類主要仰賴科學發現的公司而言，成長變得日益困難。根據哈佛商學院的案例研究，靠任何新發明賺大錢的機率只有一萬五千分之一。
「但是完全看不出吉爾馬丁在擔心這個問題。」美國《商業週刊》在一九九八年的報導中指出。默克為什麼對公司前途這麼有信心呢？在默克一九九八年公 司年報中，董事長的第二段話揭露了部分答案：新藥「偉克適」（Vioxx）。一九九九年，美國食品藥物管理局批准默克藥廠推出新藥偉克適，默克大力促銷新 藥，在年報封面上極力讚頌：「偉克適：我們規模最大、最快也最好的新藥上市計畫。」
二○○○年三月，針對八千名類風溼性關節炎病患所做的初步研究結果展現了偉克適的一大優點：能當做止痛藥使用，引起的胃腸道副作用比另外一種止痛 藥「那普洛先」（Naproxen）少得多。但是這項研究也提出一個令人困擾、儘管尚無定論的問題：偉克適在安全上的疑慮——和服用偉克適的病患相較之 下，服用那普洛先的病患發生「栓塞性心血管事故」（也就是心臟病發和中風）的機率較低。由於這項研究的設計沒有涵蓋服用安慰劑的對照組，因此可以從很多不 同的層面來詮釋研究結果：那普洛先能降低心血管疾病的風險，偉克適會增加心血管疾病的風險，或兩者綜合起來的情況都有可能。那普洛先和阿斯匹靈一樣，具有 科學家所謂「保護心臟」的功效，而默克的推論是，心血管疾病發生頻率之所以出現差異，「很可能是因為那普洛先發揮了保護心臟的效果」。
二○○二年之前，偉克適的銷售額已高達二十五億美元，到了二○○四年，美國醫界更已開出超過一億次偉克適處方，包括吉爾馬丁的妻子都服用過偉克 適。在這段期間，外界批評者仍然繼續對偉克適提出質疑，默克則提出幾項研究的中期報告作為抗衡，研究對象涵蓋了二萬八千名病患，強調服用偉克適的病患出現 心血管疾病的風險並沒有比較高。
二○○四年九月中，偉克適預防大腸息肉研究的安全監控小組接到聯邦快遞送來的警告數據。根據《華盛頓郵報》（Washington Post）記者馬斯特（Brooke Masters）和考夫曼（Marc Kaufman）的報導，安全監控小組把數據仔細研究了好幾天，不得不面對一個嚇人的結論，他們的結論後來經過整理，刊登在默克的年報中：「接受治療的病 患在服用偉克適十八個月後，和服用安慰劑的病患相較之下，發生心臟病發和中風等心血管事故的風險日益升高。」研究督導委員會決定停止實驗，震撼了整個默克 公司。「簡直是晴天霹靂。」吉爾馬丁告訴美國《波士頓環球報》（Boston Globe），當他得知督導委員會的決定時，「我大吃一驚。」這裡必須誇獎一下吉爾馬丁，他當時立刻做了一個明快的決定。吉爾馬丁得知新數據不到一個星 期，就在九月三十日自動把偉克適撤出市場。默克的股票馬上從四十五美元下滑至三十三美元，默克的市值在一天內縮水了二百五十億美元，到了十一月初，默克的 股票進一步跌破二十六美元，股東又再損失了一百五十億美元；默克的市值在六週內蒸發了四百億美元。
在我們撰寫本書之時，偉克適事件仍然餘波盪漾，和法院、市場、投資人、醫療科學界以及社會大眾相關的各個層面仍在繼續發展。我探討這個案例的用意 不是要指責默克領導人是壞蛋，為了追求利潤而不惜犧牲病患的生命，或把他們捧為英雄，不待別人要求就勇敢地把能賺大錢的產品撤出市場。我更不是要指稱默克 追求暢銷產品是個錯誤；事實上，默克數十年來一直設法推出暢銷的新藥，通常都很成功，也造福許多病患。我真正想強調的是，由於默克致力於追求高成長，因此 偉克適勢必要成為熱門產品不可，結果一旦偉克適無法達到他們的期望，默克就一敗塗地。
默克對成長的追求，微妙地削弱了他們最初之所以卓越的因素：目的導向的企業文化。一九五○年，喬治．默克二世（George Merck II）宣示了高瞻遠矚的經營宗旨：「我們永遠不會忘記醫藥乃是以造福人群為目的，而不是以賺錢為目的。利潤乃是隨後而至，如果我們牢記這點，那麼絕對不會 賺不到錢。」默克並沒有放棄這個核心目的（的確，當吉爾馬丁下令將偉克適撤出市場時，正是來自於這個企業核心目的的啟發），只不過實際的發展卻是核心目的 逐漸退居幕後，變成企業成長的限制，而不是公司發展的原動力。
本研究分析的三家《基業長青》的公司，默克、摩托羅拉和惠普，都因為過度追求成長而傷害了自己。他們的創辦人當初都基於崇高的目的而創業，不是只 為了賺錢。默克二世一心一意想要挽救生命和改善人類的生活；保羅．蓋爾文堅持不斷革新，因此努力激發人類的創造力；惠烈
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