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你現在很可能已經知道，創造價值銷售法需要不同的心態、新的能力和新的工作方式。你一定會問一個問題，就是你和你們公司是否能夠這樣改革。根據我觀察企業 推動這種改革的結果，答案很清楚，就是「可以」。花功夫採用這種方法的公司可以證明這種方法有效，或許下面的故事能夠說服你。

幾年前，我和北卡羅萊納州格林斯波羅（Greensboro）的聯紡公司（Unifi）合作。中國和印度兩國突如其來成為勁敵，對聯紡造成很嚴重的衝擊，公司營運因此陷入困境。

三十五年來，聯紡一直利用石化產品來生產紡織品，六年前，碰到新出現的低成本製造廠商的激烈競爭，不但自己喪失業務，連採購聯紡產品來製造褲子與襯衫等成衣的聯紡客戶也岌岌可危。一切都跟價格有關，看來美國的紡織公司根本沒有辦法在價格方面，跟中印兩國廠商長期競爭。

聯紡董事長兼執行長巴克（Brian R. Parke）回憶當時的狀況：「我們當時有如落入黑洞，只覺得根本沒有出路。公司大夥兒心裡都很難過，我們在看未來時，只覺得以後只會不斷接到大夥兒生活就要沒著落的壞消息。」

為了拯救公司，巴克做最後的努力，把自己的困境簡化成兩個簡單的問題：
（1）「我們究竟多了解自己的客戶？」以及（2）「我們是否能夠從客戶手中，得到我們應得的價格？」

巴克考慮這些問題時，開始重新思考聯紡銷售的產品和銷售方法。巴克知道聯紡的命運跟客戶息息相關，就開始思考自己的公司是否已經盡全力，協助搖搖欲墜的成 衣廠商。聯紡要自救，或許必須更深入參與客戶的業務。最後他斷定，他們必須徹底重新設計銷售方法，徹底改造聯紡，以便推行新方法。他們得確認，是把焦點先集中在適當的客戶身上，下一步則是協助這些客戶經營成功。首先，就是要蒐集跟客戶有關的一切情報。


我們在同一艘船上
巴克指派聯紡的資訊長赫爾德（Ben Holder），負責擬定徹底掌握每一位客戶所有情報的程序，也建立分享這種資訊的網路，這個行動叫做「獲利成長計畫」。為什麼叫資訊長負責這麼重要的行 銷與銷售計畫？這樣做只是一個例子，證明聯紡願意拋棄以往正常的業務作法。巴克知道，赫爾德是把蒐集到的情報系統化、再讓公司上下一起分享的適當人選。

巴克和赫爾德知道，這種情報最好的來源是銷售團隊。因此他們每周五天、每天早上花兩小時，跟業務人員開會，從業務員身上，發掘他們對聯紡業務、客戶業務以及客戶顧客的業務所知道的一切資訊。

一開始時，高級主管要求業務員，針對他們最喜歡的幾家公司，擬出詳細的介紹，介紹內容要包括客戶的財務狀況、競爭優勢、以及他們需要的產品。每位業務員都必須站在大家前面，針對特定客戶，提出說明，也答覆同事和主管問的問題。

「我們問他們各式各樣的問題，例如『客戶的公司裡誰負責做決定？』我們不是要讓他們難堪，而是讓他們知道我們需要知道這些答案。例如，他們認為拿不到客戶 財務狀況的資訊，但是我們鼓勵他們直接了當的去問，有時候這樣做行得通，有時候行不通，而且這樣做要花時間，有時要花到十個星期之久，才能完成像樣的顧客 情報。」

這種會議讓業務員特別膽顫心驚，剛起步時更是如此。巴克解釋說：「這種程序讓他們很煩惱，他們一直照著三十五年來我們要求他們的方式，把事情做得很好，突 然間，我們插手進來，說我們要改變做法，他們非常害怕。但是我們告訴他們：『我們跟你們一樣難過，因為我們以前也沒有學過怎麼做這種事情，我們在同一艘船 上。』」

先進步10％就好
第二步是利用這種介紹說明，找出方法，對客戶加強銷售，希望賣給客戶的東西能夠比以前增加一○％。「我們沒有要求業務部門把銷售量增加一倍，我們希望這種程序能夠推動成功，因此我們只要求一壘打和二壘打，而不是每次都要求全壘打。一旦他們發現自己可以達成目標，我們就贏得他們全心全意的支持。剛開始時，我們必須督促他們；但是不久之後，他們突然在煩惱中抓到訣竅，成果開始顯現。」

第三步是大膽的躍進，業務員要擬定爭取客戶計畫，計畫中要列出有意義的目標和達成目標的策略。每一位業務員都要列出為了達成目標，聯紡公司其他員工必須幫忙達成的特殊任務，每個任務都有名稱和截止期限。業務員必須說明可能無法達成大膽新目標的原因。巴克告訴我，結果非常嚇人。

「我們發現的情形把我嚇得心驚膽跳，」他說：「我們根本不知道平常對業務員施加了多少壓力。信用的批准過程像牛步，樣品送到客戶手中極其困難──瓶頸和阻 礙的數量同樣嚇人。大家手頭的事情多得轉不動。問題不是大家不努力，而是我們的做法是不是根本不對？我們的各種做法是否能夠互相配合、爭取訂單？」

「我們找出我們認為有問題的領域，把負責的經理人找來，讓他們知道他們已經變成進步的重大妨礙，誰也躲不過。久而久之，這樣做發生了功效，後援部門的反應變得更熱烈，這樣強化了業務人員爭取訂單時的信心，因為他們知道公司裡每一個人都在支持他們。」

最後一步最大膽。

這一步實際上是讓每一位業務員，建立執行長的心態，負責利用大量的事實資料，動用公司裡每一個人的能力，擬定、執行事業計畫。

「我們要求他們告訴我們市場的所有動態，分析他們的客戶和競爭對手，然後他們要把能夠創造利潤的事業計畫，交給我們」，赫爾德說：「如果他們拿不出可信的 計畫，我們會動用所有資源，做出計畫，但是計畫必須以事實為基礎，必須經得起考驗，必須是健全的事業計畫，而不只是一堆無法自圓其說的假設。」

不是每一位業務員都樂意改變，有些業務員離開公司，有些人轉調到公司的其他部門。巴克說：「其中一位業務員會離開，顯然是因為他消極性抵抗，儘管資料清清 楚楚證實了他的問題，但是他就是不肯心悅誠服地接受。有些業務員喜歡應付、打混，總是有一千個藉口，但是用我們現在這種作法，你完全攤開在太陽下，無處遁 逃。」

沒有人預料到，改變的過程要花的時間這麼長。赫爾德說：「我們起步太快，必須經常要求自己慢下來。關鍵是耐心，要非常有耐心，才能使這種銷售方法發生效用。如果你根據每天的情況計算，你很難看出有多少進步。但是我們經常退後一步，看看自己的成就，就可以看出一些進步。」

但是現在聯紡「獲利成長計畫」的成果驚人，連巴克和赫爾德都覺得驚訝。巴克說：「現在我們有了秘密武器，我們改組了整個業務部門，提升業務部門在公司裡的 地位，大家以客戶為重的心態高得出奇。公司裡每個人都可以接觸到客戶情報，可以看著趨勢發展。我們的業務員變成極為優異的企業人才，培養出執行長的特質， 他們了解財務和業務，具有高度的競爭力。他們可以在每一個階層中，一對一的跟客戶打交道。最重要的是，他們總是在問，我們可以做什麼事情，讓客戶經營成 功。」

「我們現在看到客戶重新奮發圖強，我們的前途徹底扭轉，這種情形好像頓悟一樣。我們現在衷心相信，可以為自己的產品爭取更高的價格，方法是更了解市場、市場動態、客戶業務和客戶的客戶在做什麼業務。」

業務要有「我就是老闆」的心態

聯紡靠著加強了解客戶的業務、協助提高客戶的競爭力，擺脫了低成本廠商的激烈價格競爭。業務員變成了事業思想家，培養出診斷自己公司和客戶公司業務的能 力。他們和聯紡公司其他員工公開分享資訊，高級主管要求每一個單位和部門，都支援業務活動。巴克和赫爾德協助業務部門轉型，一次只做一點點要求，找出各種 妨礙與阻力。缺少資訊時，就說服業務員回頭找客戶，也協助業務員描繪出客戶整個事業的全貌。這種事業思考現在已經成為業務部門的習慣。

巴克和赫德爾也知道，光是靠業務部門，不能完成大目標，公司裡的很多人都必須為客戶創造價值。巴克和赫爾德跟可能妨礙進步的很多階層主管面對面溝通，清楚 說明銷售是團隊活動，每一個人都必須參與。這點表示從最低階層到最高階層，所有員工工作中的某些層面都必須改變，同樣重要的是，一旦走上這條路，就永遠不 能回頭。（摘錄整理自第二章）