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行銷金律之一　別把「區隔」當願景

大部分公司都可以改善市場區隔的作法。太多公司的市場區隔法還停留在年齡層或描述性的層次中。一種年齡層、例如三十到五十歲的男性，但其中包括差別相當大的個人，這些人的需要、喜好與價值觀，各不相同。福特汽車（Ford）推出野馬（Mustang）時發現了這一點，福特原本希望吸引喜愛跑車的年輕人，卻發現很多年輕人的興趣不大，很多年齡比較大的顧客反而比較熱衷買這一款車。

公司從事企業對企業行銷時，通常會把買主分為大中小三種。但如果我希望對小企業銷售企業軟體，開始時，我最好分清小法律事務所、小會計師事務所和小醫院的分別，而且很可能應該只主攻其中一種，成為他們最中意的供應商。

進行市場區隔時，第一步通常是以不同的需要或顧客追求的好處為準，然後設法找出跟這些需要與好處可能有關的人口特徵，這樣尋找潛在顧客時會比較容易。

為最重要的區隔定出先後順序

假設你們公司找出的市場區隔不只一個，例如IBM對很多產業的公司銷售大電腦，IBM列出十二種希望重點銷售的產業，包括銀行、保險、旅館、電信與運輸業。跟重點不明的對手相比，IBM集中力量，研究這些產業，因此能夠設計出比較有吸引力的供貨方案。

行銷人力必須專業化

如果顧客區隔相當不同，你就應該培養專業化的銷售人力。IBM很早就知道，早上派業務員去銀行銷售大電腦系統、下午又派他去連鎖旅館，這樣絕對做不到生意，因為這位業務員對銀行或旅館的需求太不瞭解。IBM發現，聘用當過銀行員的人對銀行銷售，聘用前旅館從業員工對旅館銷售，效果好多了。他們在相關產業中經驗豐富，很可能還有人脈，因此具有極大的優勢，能夠做好銷售工作。

杜邦公司（DuPont）也知道根據顧客區隔分工的重要性。杜邦的纖維部門中，業務員曾經根據尼龍、奧龍與達克龍專業分工。尼龍業務員應該瞭解購買尼龍的所有產業，包括女裝廠商、家具廠商、船舶銷售廠商、汽車輪胎廠商等。最後，杜邦重新調整組織，指派業務員負責特定顧客市場，例如女裝、家具、地板材料、船舶等。這些業務員要銷售所有的纖維，以滿足特定顧客的任何需要，而不只是銷售一種纖維而已。

其中的意義是：要慎重的劃分市場區隔、定出先後順序，指派顧客區隔經理負責最重要的市場。

企業發現，根據特定職責，把員工分成幾個部門很方便。科學家在實驗室裡工作，不跟顧客打交道；生產工程師在工廠裡工作，不理顧客；採購人員跟業務員來往，不跟顧客來往；財會人員喜歡處理數字，不喜歡顧客。結果，這些部門的員工自然認為，負責應付顧客的是銷售與行銷部門。但是事實是，每個部門都可能傷害顧客關係，產品做的不好、交貨延遲、發票錯誤時，顧客都會生氣。企業並不光是因為行銷部門的錯誤，才失去顧客。

沒有創造以客為尊的文化與訓練計畫

訓練其他部門員工「以客為尊」，要花很多錢，必須設計課程，聘請教師，還要員工放下手邊比較急迫的其他工作，花時間來聽跟顧客有關的課程。

沒有提供員工特別善待顧客的誘因

沒有明確的標準來衡量員工言行對顧客的影響，員工在日常工作中，就不會太注意顧客。