二○○六年十一月二十四日 要訣如果太多，就不符合「要」的條件，記不住，說了等於白說。 |
賭場、不准借高利貸。事情鬧到我這兒，我建議法辦。我也相信，如果我是艦長，一定送Ａ法辦。 當時許多人覺得我心狠，沒一點同袍情誼。 可惜，我不是艦長，Ａ沒送法辦 ，只是在艦上禁假，債務由他父母償還。 當Ａ的父母風塵僕僕趕到艦上，Ａ從頭到尾都無言以對。等兩老離開 ，Ａ才在我屋裡痛哭流涕，除了懺悔 ，並保證以後絕不再犯。 假如這就是結局，那真是謝天謝地。不幸的是，類似的場景在接下來一年內又發生了兩次。為了償還債務 ，Ａ的父母耗盡了所有積蓄。 到這時艦長還是抱著「大事化小 、小事化無」的心情，沒有送Ａ法辦 ，而是將他調到另一個單位。 Ａ離開半年不到，因積欠賭債逃亡的消息便傳到我耳中，沒幾週便被逮捕，最後還是移送法辦｜｜罪刑更大、處罰更重，而且還賠光他父母所有的老本。 假如第一次就送Ａ法辦，當時看起來心狠手辣的選項，會不會讓Ａ警惕，就算沒有因此痛改前非，至少不會愈陷愈深呢？ |
我並不是反對「原諒」，要看情況。活到二十好幾，是非對錯早就存在他的心底，每個人都應明白只要錯誤，就必須付出代價！ 必要的時刻一定要下得了重手，許多時候是救他，而不是害他。 二、不隨便出手 一位學長在我調任艦長時告誡我 ，「艦長」和「副艦長」的關係非常微妙，在撕破臉以前應盡量維持船上的和諧；可是，一旦撕破臉，不是他走，就是你走，中間沒有任何妥協。 我未必全然同意這觀點，但是肯定：越是親近的部屬，越是不要隨便出手。 一旦出手，就是重手；而且距離越近，力道越重。如果不重，打得半死不死，日後終將反彈；反彈之日他離你越近，你越危險！ 習慣罵人、罰人的都不是好的領導人。罵多了、罰多了，部屬會疲乏 ，警嚇的效果越來越低。我曾經遇過一位極愛罵人的長官，一群同仁被他罵得低頭不語；可是走出辦公室，大家相互做個鬼臉，全把他當成瘋子。 偶爾出一、兩次重手，施展「殺 |
雞儆猴」的功效，遠比頻頻「輕罰」要來得有效。 三、不逞口舌之快 不要隨便罵人，尤其不要用情緒性的字眼罵人。因為「罵人豬狗，三天變豬狗」！ 罵部屬豬、狗、白癡……，連罵三天試試看，每個部屬都兩手一攤，再也不願幹。 什麼樣的人會像潑婦罵街般罵人 ？ 最近養了幾隻狗，有大有小，感受越來越深，不斷狂吠的都是沒有安全感的小狗（如小花）。長得像小獅 |
子般的巨犬（如Jack和Rose），天天躺在那，動都懶得動，偶爾站起來「汪」一聲，輕易把陌生人嚇退半步 。 一個人若是有足夠的安全感和自信，可能天天罵人嗎？ 四、負面政策要盡快完成 團隊難免會碰上必須執行的負面政策，例如裁員、減薪，或是辦公室搬遷到鳥不拉屎的地方。 假如躲不過，就應盡快完成。例如裁員，如果準備裁二十％，就一次裁二十％；不要分四年，每年裁五％ ，讓公司同仁連續四年都陷在「可能被裁員」的陰影之中。 沒錯，一次裁二十％，士氣會瞬間跌落谷底。但是沒關係，過了痛苦期就會回升，幾個月以後可能便回復正常。可是，讓小道消息、流言蜚語持續不停地在公司流傳，長此以往，破壞力無可限量。 五、負面情緒的人物要盡快處理 首先定義什麼是負面情緒人物。 看看你身旁的同事、朋友，一定 |
存在那種喜歡搬弄是非、挑撥離間，對任何事情都抱持負面看法的人；和他聊天，總會讓自己心情變得不愉快 。這種人就是低氣壓型的負面情緒人物。 一桶污水加入一杯美酒，會得到什麼？ 一桶美酒加入一杯污水，又會得到什麼？ 團結合作的團隊，就像一桶美酒 。負面情緒人物，則像一杯污水。一個團隊不管多好、多爛，只要加入負面情緒人物，最後的結果全一樣。再好的團隊也容不得負面情緒人物，因為團隊最怕，也最需要「帶頭的那個人」。 例如弟兄分家產，家族會議第一個站起來發言的是「讓」｜｜大弟誠懇地說：「大哥最辛苦，爸爸死前也全是大嫂在照顧，我的這一份自願讓給大哥……」｜｜有這麼個起頭，誰還好意思大聲嚷嚷爭家產？ 反之，大弟表現的是「爭」｜｜說三道四、指東罵西，並堅持自己應該拿最大的那一份；不必懷疑，兄弟當場吵成一團，原本準備「讓」的也各不相讓。 負面情緒人物凡事都有意見，也 |
勇於發表意見，即使公開不講，私下也忍耐不住，通常是帶領團隊走向「 負面」的那個人。這種人對團隊和諧的破壞力，有如龍捲風。 一個不和諧的團隊，什麼都免談 。維護團隊和諧是領導人的首要責任 ，只要發現負面情緒人物，一定要盡快處理。 所謂處理不見得是開除。只要斬斷他的影響力，例如隔離、調到邊疆地區，都是可能的處理方法。 喜歡和負面情緒人物相處嗎？ 假如不喜歡，再問自己第二個問題：你是負面情緒人物嗎？ 往往我們會不自覺地成為負面情緒人物，之後還渾然不覺。為了讓你有所警覺，不妨再問自己以下五個問題： （一）過去廿四個小時，你曾經讚美別人嗎？ （二）朋友心情沮喪，你會試圖鼓舞他嗎？ （三）見到同事，不論是長官或部屬，你會主動面帶微笑和他打招呼 ？ （四）注意到同事優異的表現，並且誠心誠意稱讚他？ （五）留心自己的心情，感覺大 |
部分時刻是快樂的？ 六、不問「喜不喜歡」，只問「有用沒用」 人和人相處，天生地會對某些人比較喜歡，某些人比較討厭。相處一段時間，這種感覺可能更強烈。若是再經歷某些事件，甚至會演變到你濃我濃，或是你死我活的地步。 可是，用人的時候應該撇開私人的恩怨情仇，不問喜不喜歡，只問有用沒用。如果有用，即使他曾經背叛你，還是要用。 到過傳統菜市場吧？ 那裡什麼時候最擁擠？ 是不是早上開市的時候？ 到過黃昏市場嗎？ 那裡什麼時候最擁擠？ 是不是黃昏開市的時候？ 為什麼傳統市場在黃昏的時候空無一人，而黃昏市場在早上的時候不見人跡｜｜多麼愚蠢的問題，是不是 ？ 可是，人與人的交往，我們卻忽略人類最基本的天性｜｜哪裡有他們需要的東西，他們便會往哪裡去。 當你飛黃騰達，眾人自然蜂擁而 |
至；當你失勢落魄，樹倒猢猻散也是理所當然。不必生氣，也沒什麼好意外，更不要太在意曾經離你遠去的背叛者。用人之際只問「有用沒用」，不問「喜不喜歡」。 當然，這裡指的是「用人之際」｜｜你需要，就用。為了給其他人一些警惕，需要裁員的時候，首先應該對那群曾經背叛你的人下手。 七、提拔人才 領導人是否稱職的重要指標，是他提拔了多少人才？ 例如評鑑一個總統的好壞，看他任用誰擔任院長、部長；評鑑一個總司令的好壞，看他任內提拔哪一類軍官晉升將軍；評鑑一個董事長的好壞 ，看他身邊圍的是哪一類人。 越到高階，越不必在意他個人的表現，而要看他提拔了什麼樣的人才 。每個人的能力都是有限的，時間更是有限；你再是英明、能幹、有體力 ，也只能做有限的事。身為領導人，不要自豪自己做了什麼豐功偉業。因為做對一件事，只是一件事；可是用對一個人，他可以為團體做對十件事 、百件事。 |
八、先處理人，再處理事 假如你運氣不好，調到一個離心離德、績效不彰的爛單位，你整頓內部的第一原則是「先處理人，再處理事」。 人，永遠是管理問題的核心。當你調任爛單位的主管，先不必想「制度」、「工作」有什麼問題，而要從人下手。找出不團結、不和諧的因子 ，去掉這些因子，設法讓眾人和諧相處。 做到和諧才能團結，團結以後就沒有達不成的任務。 綜合前面八點，我再簡要地提出兩個結論： （一）領導以人為本：所有的措施與目標，最終都以人為導向。 （二）霹靂手段，菩薩心腸（第三次強調，你應明白這有多重要）：發布命令以前多為部屬考量，一旦發布，絕對貫徹到底；即使是死，也要讓他走上刑場！ 黃河 二○○六、十一、廿 |
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