這是你的船

商業周刊 993 期推薦

談到海軍將領給人的印象，不外乎是穿著鑲金邊的筆挺軍服並厲聲的發號施令。但這並不足以成為一位領導者，真正的領導者，應該是以身作則而非斥責訓誡。無論你是不是喜歡，你的所作所為都將成為下屬仿效的對象。他們會從你身上尋找可行的訊號，你的一舉一動都會有重大的影響。若是他們知道你會敷衍你不喜歡的政策，他們也會把這種做法視為可行之道。若是你曾說謊，他們也不會誠實。同樣的，若你勇於挑戰不合時宜的舊規，他們也會樂於嘗試。所有的影響都將深植於組織文化中。每次，當有軍官向我提出一個方案，我總是會問：「我們一定得這樣做嗎？有沒有更好的做法？」於是，他們在與我討論前便會試著思考更好的方案。領導者所散發出的訊號至為重要，你的決策邏輯以及你所做的一切，都會是部屬遵行的方向。九○％的問題發生　應由領導人負起責任每當事情的結果不如預期，我會先耐住性子，看看自己是否為問題的癥結之一。我會問自己三個問題：我是否明確告知任務的目標？我給與的資源與時間是否足夠？我是否有予以他們足夠的訓練？經過統計，我發現有九○％的比重，我必須負起全部或部分責任。第一次體認到這個狀況，是我在菲律賓擔任韋伯斯特司令助手的時期。每個司令都有以自身名字命名的專用駁船，這是一艘可用於娛樂或巡視的遊艇。韋伯斯特司令就擁有這樣一艘美麗的駁船，負責照料它是我的職責之一，但我並沒有相關維修的人力。

某日，司令決定行駛這艘船前往蘇比克灣，我交代兩位水兵負責駕船，並與司令隨行前往灣外的一個小島。而在回程時，船拋錨了，我們在海上漂流了一個小時，而且連無線電也損壞無法使用。司令說道：「把我的旗子降下來。」當一個司令或將軍在船上時，會升起代表他的旗子，但顯然司令不想讓這種窘境被人發現。當時我真是無地自容。幸而有一艘清理垃圾的船經過，我招手請他們幫忙。他們用一條繩子將我們拖回港口，而這段期間司令都沒露面。

我不曾見過司令如此生氣，讓人明顯的感受到怒意。我或許可以用很多理由來搪塞，例如人手或工具不足等，但我最後還是負起責任，畢竟我應該準備得更充分。

當然，在剩下的期間內我使盡全力讓這艘船保持穩定和良好的狀態，也沒有再出過任何問題。多年來的經驗發現，時時做好準備是避免失敗的不二法門。

一九九四年的事件讓我記憶猶新，當時我還是希洛艦的副艦長。有一名水兵在站崗時睡著了，這是非常嚴重的過失，因為在無警覺之下，全艦人員都有潛在的生命之憂。這名水兵的過失被寫成報告，也意味著他可能要負上法律責任。而我必須決定是否將這名水兵移送審判。

事件顯示出是該名水兵失職，於是我將這名水兵送交艦長進行懲處，而未進行更深入的調查。

令我驚訝的是，艦長竟詢問該水兵為何在站崗時睡著，而水兵回覆是因為前晚整夜都在進行打掃工作。為何要在夜間清掃呢？因為他的長官要他在早上八點以前完成這些工作。「士官長，你為何不給他更多的時間完成工作呢？」「因為部門指揮官要我們在八點以前完成。」我立即意會到問題的所在，並開始冒出冷汗。艦長回頭看著部門的指揮官，部門的指揮官把頭轉向他的上司（此時，我如坐針氈，幾乎要暈倒）看著我，然後對大家說：「副艦長要我們在八點以前完成。」

正視自己對部屬的影響力　並避開有違道德的捷徑

我根本沒想到他們會派遣一個隔天需站崗的水兵來清掃！但追根究柢，我應該更明瞭這個命令的適切性，也應該注意到他們沒有足夠的資源來及時完成。艦長沒有對這位水兵進行懲處，而我覺得自己是個搞不清楚狀況的笨蛋。我對自己發誓絕不再犯，往後的每道命令我都仔細審視是否已清楚說明目標，是否賦予足夠的資源，以及受命者是否已有足夠的相關訓練。

當然，人非聖賢，總會有失誤的時候。不可能所有的細節都在你的掌握之中，但我盡力而為。

領導者必須了解自己對下屬的重大影響力，包括持有樂觀或悲觀的態度等，這都將影響周遭人事的步調。

所有的領導者都會對組織運作設定出一個基調。熱情的領導者就會產生一個活潑的組織；相對的，若是領導者心情不好，整個組織也會跟著陰風怒雨。

但領導者在低潮時，又該如何扮演激勵而正向的角色呢？關鍵在於極小化對組織的傷害。我的部屬將壞心情稱為「陰暗面」。一艘軍艦的運作是全天候的，因此我也是隨時待命，準備處理問題的狀態。不久後，官兵會發現，若前晚我被叫醒的次數過多，導致睡眠不足，我隔天的心情就會不大好。他們計算過，不管是處理事情或巡察，假如我被叫起來的次數達四次以上，他們隔天的工作心情也會受到影響。後來，我發覺在起床號（早上六點）之後，官兵就會互相轉告我被叫醒的次數。有一次，我因通宵沒睡，隔天一早，有個年輕的水兵看我坐在駕駛艙的椅子上，就跟我說：「艦長，大家都說今天會是個『陰暗面』。」我到現在還覺得很有趣。但這件事也告訴我，每個人都有「陰暗面」，若你了解得越透徹，你就越能有效管理。於是，我決定在「陰暗面」發生時儘量減少與部屬的互動，這樣一來，至少能不對他人造成傷害。

當我接掌班福特艦時，毫無疑問的，我想讓它成為美國海軍史上最優秀的軍艦。但到達這個目的地的路程也同樣重要，我總是小心的避開有違道德的捷徑。對我而言，判斷是否有違道德標準的準則很簡單，我會問我自己：若這件事被刊載在《華盛頓郵報》（Washington Post）上，我會覺得驕傲還是感到羞恥？若是後者，我就不會去執行；若是前者，我會加倍努力去實踐。

有時很難斷定將要執行的事情是否正確無誤，這時就更需要勇氣。這樣的理念，我曾將其落實到班福特艦上一名水兵所發生的事件，至今我仍深感欣慰。

由於作戰時每個人都必須堅守自己的崗位，於是當軍艦出海後，我們就不會讓官兵任意離開，除非家人患有重病，我們才會用飛機接載他們回家。而「有小孩將出生」這樣的理由通常不會獲准離艦，但我手下一名重要的軍官卻提出這樣的破例請求。醫生估計他的妻子將於軍艦離港後三天生產，但如此一來，該軍官將錯過在前往檀香山途中的一次關鍵演習。

這件事讓我天人交戰許久，許多人都沒能目睹自己的孩子出生，而我也不想為他破例。但最後我決定承擔潛在的風險，從海軍的角度而言，這會不會是個好決策，事實上我也不太敢確定。

在我們出發後四天，這個嬰兒在危急的情況下進行生產，由於生命跡象很不穩定，生產後一個月內都處於危險期。根據海軍的規定，這位軍官有了合理離艦的理由，因為他的嬰兒正處於生死未卜的邊緣。這位軍官離開不只一個星期，而是整整六個禮拜。現在回想，我真高興他能在危急的時候陪在妻兒的身邊，我做了一件對的事！他的孩子今年已經四歲，而且相當健康。

我想這個故事若刊登在《華盛頓郵報》上，我只會覺得驕傲，而不會感到羞愧。事後我也更改了陪產假的規定：除了戰爭之際，所有軍官與水兵都有請陪產假的權利。

美國海軍的溝通管道　常卡於中階管理者

無論是領導一艘軍艦或管理一家公司，其秘訣都在於設定一個共同的目標，並使同仁齊心奮進。在接掌班福特艦後，我一直在尋找使軍艦事務運作不順，以及官兵毫無朝氣的原因。後來我發現，官兵只有在發薪日才有心情工作，其他日子都只是帶著軀殼在值勤。我意識到這裡欠缺一樣東西，就是沒有人為他們設定一個共同的目標，並讓他們相信他們的工作非常有意義。我們每天約有六○％至七○％的清醒時間花費在工作上，若是不能從中發掘意義，將是非常糟糕的事情。

於是我們投入相當多的時間與精力，讓官兵有一個值得相信的願景。隨之，改善慢慢浮現，而官兵也漸漸將所有心力都帶到工作崗位上。

不同於我的前任者會當眾訓斥官兵，我通常是利用廣播系統來表彰部屬、分享新想法、闡述目標，並讓全體官兵朝共同的方向前進。也由於我很頻繁的使用廣播系統，官兵都戲稱我是「大型『麥可』風」，幾乎不會放過任何能演講的機會。

就像任何組織一樣，我們都喜歡聽到高階管理者的演講。但良好的溝通已成為現代組織逐漸喪失的能力，更令人納悶的是，在競爭態勢日益激烈的環境，管理者卻越來越沉默。毫無疑問的，變革會讓員工們感到憂心，沉默則會讓情況更加惡化，而避免這種狀況的訣竅就在於持續的溝通。讓所有人知道變革對他（她）的影響，包括新的目標、工作內容、組織架構，甚或是必要的裁員。讓員工知道為何公司必須做出這樣的決定，他們也將欣然接受。謊言只會造就員工與公司的隔閡，並可能對公司營運產生不良影響。

在我擬出一項重大政策時，我會問自己：官兵將會怎樣看待？若評價是正向的，這就應該是項好的政策；若是負面的評價，這政策可能就有問題，或是溝通得不夠完善。一般而言，透過良好的溝通，讓官兵都知道變革的效益，是獲得一○○％支持的最佳方式。

我的經驗告訴我，美國海軍溝通的問題常阻塞在中階管理者的階段，也因此上層的意念很難被基層的官兵所了解。在這種狀態下，基層仍以原本的想法做事，結果當然不如人意。於是我決定在任內建立一條溝通順暢的管道，理由很簡單，官兵了解多少也就相對付出多少心力，當然也就能提升軍艦的戰鬥能力。

有時，溝通不良的問題會導致嚴重的後果，例如在一九九七年的伊拉克危機中，就因為通信設備故障而讓波斯灣艦隊幾乎癱瘓。而在班福特艦的任期中，我最引以為傲的通訊事件就是來自賓夕法尼亞州的一級通訊士約翰‧拉法爾克（John Rafalko）的表現。

在一九九七年，海軍的通訊技術遠落後於數位技術的發展。雖然軍隊是第一個啟用衛星通訊的組織，但卻忽略了資訊傳輸量的增加幅度。在一九九一年的沙漠風暴期間，我們就曾因為資訊傳輸容量的不足而無法將所有指令傳達到前線。但我們仍不曾考慮投資新的設備來增加傳輸量。當然，我們的系統相當安全，可以傳輸任何機密的訊息，但礙於傳輸量的限制，訊息傳達的時效遂大打折扣。

小兵挺身為專家上課　解決衛星通訊傳輸危機

一九九七年的伊拉克危機，這個缺陷又再次顯露，大量訊息傳遞的需求，讓系統呈現混亂的狀態，有些訊息遺失，有些訊息則隔五、六天才傳到，而許多將領只能心急如焚地等待。礙於情勢，軍方只好藉助商用衛星的幫助來紓解傳輸需求，但成本高達每分鐘一○．五美元。

諷刺的是，班福特艦和許多軍艦都備有先進的衛星通訊系統，這些系統不只作為通訊之用，也是戰斧飛彈發射的數字傳輸，但不幸的是，因為沒有人員接受過相關的訓練，而導致這些尖端設備無用武之地。此時，班福特艦的通訊士約翰‧拉法爾克決定挺身而出。

他花了數小時理解這些系統的操作手冊，並告訴我這些系統將能解決目前艦隊所遭遇的困境。這正是艦隊最高指揮官（一位三星將領）所冀盼的，但基於不越級的原則，我們先通報了一位負責通訊的兩星將領。這位兩星將領並不喜歡這個提議，他覺得會分散人力，同時他也不喜歡將這系統移作它用。

過了六個星期，美軍現有通訊系統的危機達到高峰，我們再次致電給那位兩星將領，或許是迫於情勢，他終於接受了這個提議，並希望即刻實行。

我們馬上用飛機將約翰‧拉法爾克送往各個軍艦，並讓每艘軍艦都能使用這個系統。他成了風雲人物，我們也與有榮焉。同時，我們的這位上士還給所有頂尖的通訊專家上了一課訓練課程。

新的系統馬上可以上線運作並帶來極佳的績效。資訊壅塞的情況不復存在，而傳輸量之大，讓各軍艦間的互動及運作效率都巨幅提升。

整個美國海軍都認同約翰‧拉法爾克的貢獻，他不僅讓我們免除一個作戰危機，更大大提升軍艦間的溝通效率以及與世界接軌的速度。當我們返回聖地牙哥時，第三艦隊的指揮官三星將領要我們對這個事件進行報告。

參與報告的人士都是高階的海軍將領，除了約翰‧拉法爾克之外。這是他的主意，由他來報告再適合不過。在他對三星將領講述這個過程時，我心中充滿了無限榮耀，而三星將領也相當讚賞約翰‧拉法爾克的表現。在約翰‧拉法爾克將離開軍隊之際，他馬上被白宮網羅，協助美國總統架設最先進的通訊技術。約翰‧拉法爾克的故事告訴我們，無論你的資訊多寶貴，若沒有被對方接收就毫無價值。你必須熟知溝通的技巧，並擁有溝通意願，否則就只能「說給自己聽。」

（本文摘錄自第二、四章）

麥可‧艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff）簡介

麥可‧艾伯拉蕭夫艦長畢業於美國海軍學院研究所，主修政治學。三十六歲時，擔任美國前國防部長裴瑞的軍事助理。當他卸任軍事助理後，旋即接任班福特艦長，成為太平洋艦隊最年輕的艦長。艾伯拉蕭夫接任艦長後，即透過一系列的改革，在短短的兩年內，把一艘混亂不堪、績效奇差的軍艦，打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。為了幫助更多的企業組織也可獲得同樣的成就，艾伯拉蕭夫艦長於2001年離開海軍後，在波士頓創辦基層領導（Grassroots Leadership）管理顧問公司並擔任執行長。